「如果老闆要的東西是錯的怎麼辦?」我們與決策者之間的心理認知落差

「如果老闆要的東西是錯的怎麼辦?」這是我在教學時經常被問的問題。

因此在需求訪談的工作坊中,我設計了一個角色扮演的情境劇,讓同學體驗為什麼決策者總是對於「執行者認為正確的要求」無動於衷。

最有趣的事情是,我都是現場指定一位同學擔任決策者,然後當著所有人的面告訴扮演決策者的同學,目前他的目標以及處境,也就是說,其他扮演執行者的同學,明明就知道決策者的情況,但是依然很難達成有效的溝通。

如果說人是理性的,那麼在上述情境的角色扮演遊戲中,在資訊充分揭露的前提下,執行者應該都要能與決策者做出一樣的判斷才對?

但在過去我帶了幾十次的遊戲局中,執行者無法打動決策者的情況反覆發生。

在行為科學裡面的研究告訴我們,人們其實只關注自己,只看見自己願意看見的區域。

一旦入戲接受了自身所扮演的角色前提,人們就會按照角色的位置思考,處理該角色所面臨的情況,要做到換位思考是真的非常困難的一件事情。

當你想著要改變別人的意見或態度之前,最困難的一關是「先改變自己」。

回到本文開頭的那個問句,如果老闆要的東西是錯的怎麼辦? 但是有沒有可能,你是對的,老闆也是對的呢?

這世界上大多數的事情都不是清楚的是非對錯,二元對立其實是我們的腦袋偷懶,希望快速分類事情所造成的認知偏誤。

問題可能在於,你的目標與老闆的目標,真的是同一個目標嗎? 如果目標不同,評價事物的標準自然會換不同的尺。

譬如說,你認為這件事情是錯的,原因在於風險,可能對於執行者而言,有 30%失敗可能性的事情,風險就過大到足以拉警報,非要 90% 以上的可能性才算是安全區。

但有些決策者不是這樣看待風險的,他們要的是一個目標被達成,但可以接受很大區間的失敗風險,因為他認為這不是完全的隨機賽局,而是用貝氏定理的方式看待這個世界。

當我們從眼前發生的現象以及獲得的新事件資訊,搭配過往經驗來修正一開始的想法,再次出手時評估可能性的機率已經不同。

決策者手上的資源,確保的是我們能夠留在比賽場上持續出手的可能性,每次出手即使是失敗,也要獲得足夠的經驗與學習,用來更新已知資訊。

「我們沒有失敗,只是驗證了一百種不可行的方法。」

如果拋開二元對立的失敗這個概念,或許執行者眼中的失敗可能是某個活動的參與人數太少,但決策者看的是花費資源的性價比還有持續優化的空間。

如果籌備期三個月的活動只能吸引 30 人,那麼籌備期一個月的活動能不能吸引 20 人呢?用三分之一的資源,達成本來三分之二的效益,而且還增加了出手的次數,可以有更多機會評估如何修正方向。

類似這樣對於目標與資源的理解不同,也是決策者與執行者的資訊落差。

再重複說一次,當你想著要改變別人的意見或態度之前,最困難的一關是「先改變自己」。

既然你與其他人對於目標的理解有落差,那麼糾結在執行手段的成功與失敗,大概率會形成無解的局,很容易進入二元對立。

還沒坐下來溝通,你的心理就分為我對你錯。

這個心理認知落差,就是典型的換位思考陷阱,我們很難真正做到換位思考。

那麼剩下來的出路,就是在溝通前嘗試問問自己,有沒有可能,我們兩個都是對的?有沒有一條出路,是同時符合我們兩個的目標呢?

這個思考過程,就是練習 ______ 的好處。

讓我賣個關子吧,說破不值錢。

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獸群之心 / Soking

身為 UX 講師,希望成為你 UX 路上的引導者。作為用戶體驗顧問,幫助你梳理顧客服務的旅程。工作聯絡:service@soking.cc