需求訪談中的認知偏誤，我群框架與情境框架

或許你聽說過電影《寄生上流》中的一段經典台詞：「太太因為有錢所以善良，有錢的話，我也會很善良。」

這句話很傳神的描述出我們人類認知的一種特色，就是「框架」。

用白話文來說，認知框架也可以說是：換個屁股，就換個腦袋。

這意思是說，在工作情境中與你對話的人，此刻並不是一位四十歲、喜歡貓、個性隨意的中年主管。他在工作情境中更有可能是一位對時程焦慮、不小心對許多利害關係人過度承諾的濫好人，以致於他與你溝通工作需求時經常前後矛盾，甚至希望你硬吞他的想法。

深埋在人類遠古記憶中的本能，會區分「我群」。

所以你可能會將工作上面對的客戶放在圈子外，因為「他們」是壓迫我們的一群人，任何他們的作為都在刁難我們的工作，讓專案無法順利進行。

區分我群的線索，體現在遠古流傳下來的行為，就是說八卦（或是互相梳毛）。

這就是為什麼你在一群同樣圈子的人的聚會中，容易放鬆心情說八卦一整個晚上，並且因此感受到心靈上的放電，這樣的八卦聚會本質上滿足了人類的原始設計。

但，我群是一種以身分標籤快速區分的認知框架，這個框架你隨便想想就知道充滿了偏見。

例如，他跟我待過同一個公司，他一定比較值得信任，另外一位之前待的是沒聽過的產業，跟他合作應該很麻煩吧？

像這樣的判斷看似有在根據背景條件來評估，然而實質上是腦袋在偷換概念，因為一個人是否能順利的與你合作不應該用過去的背景當作最關鍵的評估條件，不然你仔細想想，難道你能跟同一間公司裡面所有的人都合作順暢嗎？

評估一個人是否值得合作，難道不應該是試著一起合作一些小事看看嗎？

即使是一起打一場電動來評估對方是否適合合作，都比單純看身分標籤還能夠獲得更多判斷資訊。

對應我群的另外一個認知框架，就是根據「情境」，如同上面說的，換個屁股就換個腦袋。

只是「我群」是發生在我們自己身上的認知框架，而「情境」往往發生在別人身上，所以你很難在第一時間察覺。

就像上面提到的例子，一個中年主管他平常可能是一個溫和的人，然而在專案溝通中他總是充滿焦慮以及充斥互相矛盾的論點，讓你覺得他是個控制狂兼精神分裂患者，背後的原因可能是他沒辦法好好的統合多方需求的論點，經常顧此失彼，但卻有苦說不出，因為轉繹這些困境讓你知道的溝通成本也非常的高。

我在帶領需求訪談工作坊的時候，設計了一個情境角色扮演的對話遊戲，讓學員可以體驗「情境」的認知框架影響一個人是多麼的立竿見影。

其中我會邀請學員擔任 PM 的角色，然後指派另一位學員擔任總監，並且當面分別跟他們說明他們的角色目前的職責以及目標情境，然後就放手讓他們自然產生互動。

毫無例外的，擔任 PM 角色的學員都會與扮演總監角色的學員因為利害關係而產生觀點的對抗，即使他們已經是全知觀點知道彼此的角色發生什麼事情，但是套上角色的身分之後，認知偏誤也跟著一起降臨。

人們很難去同理與你所處情境不同的角色所遭遇的狀況，我們的感同身受是來自於跟我群之間的共鳴。

理解了這個認知框架上的矛盾，我們才能好好的看待「需求訪談」的溝通模式。

需求訪談的本質是了解對方的期望，並且評估現況與期望之間的落差。

然而我們真的能認同對方的期望嗎？
當你的需求方的期望是希望你繼續修改，在這個情況下你是沒辦法將他當作我群的。

大多數的朋友在需求訪談時，很容易太快跳入細節之中，直接討論解決方案，而忽略了在目標的層級中，雙方彼此還有巨大的矛盾沒有解決，這些未爆彈並不會隨著專案有進展而消逝。

反而是做了越多，投入的沉沒成本越高，當你發現雙方的期待落差再也無法掩飾的時候，撕裂專案的危機就會在這個時候降臨。

這個問題的本質源自於我們的認知偏誤。

當你需要與對方持續合作的時候，既要建立「我群」的認同感，也要對齊雙方的利益關係，如此你才有機會穿上對方的鞋來感受對方要走的路，降低認知偏誤對你產生的壞影響。

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