2022年底我在陪實戰營同學如火如荼的討論 Demoday ,他們即將要在一群產業專家以及資深產品人的面前介紹歷經十二週的學習與專案實作之後,他們對於線上教育產業的用戶研究洞察。

在討論的過程有許多大卡關的時刻,比方說洞察到的用戶困境與商業目標要怎麼連結起來,這兩個概念距離太遙遠了。

​一位學員問我:「我們的確在訪談研究的過程看到這類用戶困境重複出現,所以最後才會萃取在人物誌裡面,但是最後的研究報告要解釋這個洞察要怎麼應用在商業上,這件事情我們完全不知道該怎麼做?」

​我問他:「那麼你舉個例子,現在有什麼問題卡住你呢?」

​學員:「例如我們看見光譜上有兩個極端,一個面向是就職前的進修者,一個面向是在職的人的需求,我們的受訪者在不同階段萃取出來的需求不一樣,但我們判斷不出來是該取捨還是該兩個面向都提供建議,以及最後該給什麼樣的建議。」

​我慢慢的跟學員討論:「聽起來你們已經看到用戶在不同階段的樣貌,而且這些困境很明確,現在需要討論的是該如何判斷商業上的行動建議,對嗎?」

​學員:「對,例如我們知道零基礎用戶的學習困境以及期待,但是每次被逼問這跟業主的商業模式有什麼關係時,就會大卡關。」

​我:「你可以重新整理你對於這群目標族群討論上卡關的描述嗎?」

​討論了一陣子,學員擠出一個版本的困境描述:「針對零基礎用戶,需要較長時間的培育,短時間內可能看不到成果。」

​我先拍手稱讚:「太棒了,你現在已經講得很清楚用戶面的困境,接下來我們只需要改寫問題,就可以從商業面出發來思考了。」

​我稍微停頓一下追問:「你……聽說過設計思考嗎?」(安利的語氣)

學員:「嗯?有、有啊?」

​「那你有沒有聽過,設計思考裡面有一招魔法,是把困難的問題重新改寫成為正向表述的技巧?」

​學員沉思了一下:「好像沒什麼印象。」

​我接手繼續引導:「你可能看過 How Might We 這樣的活動,只是不太確定而已,用中文來說就是我們可以如何讓事情發生的正向表述技巧。」

​我跟學員把

「針對零基礎用戶,需要較長時間的培育,短時間內可能看不到成果。」

改寫成為

「我們如何讓零基礎的用戶,在更短的時間內,就看到轉職就業的學習成果?」

我問:「改寫成這樣之後,你重新看待題目是什麼感覺呢?」

​學員:「好像目標更明確了!本來不確定該怎麼下手,現在發散的目標變成一個具體的困難目標。」

​我繼續安利的語氣:「很棒,那你有沒有聽說過另外一個設計思考的魔法,就是降低難度?」

​學員:「那又是什麼???」

我解釋道:「我們在解決問題的過程,如果遇上看似幾乎不可能解決的問題時,我們的系統一很快就會放棄思考,因為人腦本身是一個預測系統,討厭面對很麻煩的複雜問題,所以你其實在認真思考之前,你大腦裡面的直覺判斷就已經從過去經驗裡面做出了判斷,決定是否要面對這個問題。」

​「所以,我現在要教你的第二招設計思考魔法,就是建立一些支持性的條件,來降低問題難度,先解決簡單版本的問題,再去進階挑戰困難的問題。」

​學員:「那該怎麼做呢?」

我用舉例剛剛整理的 HMW 問題描述來舉例

「我們如何讓零基礎的用戶,在更短的時間內,就看到轉職就業的學習成果?」

​我問學員:「如果我們把「零基礎用戶」這個條件換掉,變成「有部分基礎的用戶」,那這樣處理這題的難度是不是大幅下降了?而且我們零基礎的用戶終究會變成部分基礎的用戶,所以我們先驗證稍微後面的階段,也不會浪費過程學到的東西,對不對?」

​學員:「真的耶!經過這樣的整理,本來覺得幾乎想不出來該怎麼辦的問題,現在變成好像很簡單的樣子。」

​「恭喜你學到了兩招魔法!」

​「老師你這樣好像小叮噹拿出道具啊。」

​「呃。」

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我在工作上經常會遇到需要與別人溝通的場合,無論他們是一起工作的夥伴、顧問服務的客戶又或者是教學時給學員們的引導。

以我而言,經常有三種類型的對話穿插出現,這分別是:

  1. 討論我最欣賞對方所提供的某些表現或訊息
  2. 提供一些建議(或舉例)幫助對方理解、適應、連結,引發新的討論空間
  3. 評估某個工作是否達成期待或釐清標準

這些情境可能發生在專案進度溝通、需求訪談或是教學引導與解惑,甚至也可能發生在我與同事的一對一之間。

無論是何種溝通場景,我都盡量要求自己進入「正向表述」的狀態。

「正向表述」是一種狀態,而不僅僅是修辭技巧。

在理解「正向表述」時,我想要先介紹一個阻礙我們與他人形成良好對話空間的阻礙,這在行為經濟學上稱為「基本歸因謬誤」。

是這樣的,我們從人類老祖宗的時代開始,在我們的演化基因中,有一個很特別的行為根深蒂固的寫入在我們的腦子中,就是「社群」。

所謂「人以群分」,我們無時無刻遇見任何人,都會在腦中快速的預判,給對方貼上各種標籤,並且辨認這些標籤上的訊息,判斷彼此是否屬於相似的內團體。

我們會給予內團體的人比較寬容的標準,對外團體的人較嚴苛的審視。 所謂的你我他,是大腦天生就會自動判斷,你到底是「我群」還是「他群」。

也就是說,我們生來就是雙標仔,這件事情沒辦法用理智去控制,是內建在大腦裡自動化判斷的路徑。

如果今天溝通的對象,在大腦的預判中是「我群」,我們會降低很多標準,即使看到明顯的錯誤或問題,也會展現寬容的心態,認為對方不是故意的。

而面對「他群」,大腦會變得不耐煩,認為對方故意找麻煩,又或者用貶低的方式看待對方犯錯的行為,認為是能力不足所致。

這就是基本歸因謬誤,白話來說就是雙標仔,我們對不同群體的人給予極大差異的標準,這會妨礙我們在與人合作的過程達成順暢的溝通,也阻礙了你給予談話對象回饋的可能性。

因此在需求訪談時,你如果把老闆當做「他群」看待,自然會發生常見的「覺得老闆總是好大喜功不切實際」。

在推進專案目標時,你如果把進度落後的同事當做「他群」,就會發生「他是不是專業不足?自我管理能力不夠好?」的嚴苛評估。

所以說,要達成「正向表述」的第一要件,並不是如何修飾講話方式的表面技巧,而在於能不能找到一個觀點,將「你」變成「我們」。

在這邊會推導出一個有趣的原則。

如果想要與人溝通如何處理一個問題,為了確保雙方願意投入並且有安全感,不需浪費精力在勾心鬥角的潛規則上,我們必須先看見人,才能一起看見問題。

當我們彼此視為「我群」時,一起檢視問題,那是互相支持與合作。 當你是「他群」,而我來跟你檢視問題時,容易變成找戰犯以及推鍋。

因此在進入溝通流程給予對方回饋之前,我花費最多心力的地方在誘拐自己的大腦尋找眼前溝通的對象是「我群」的線索。

這樣我才能先看見人,然後與對方站在同一陣線,再一起看問題。

這是我對正向表述的理解。

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2022年是我成為自僱者的第六年,也是開始從事 UX 教學的第三年。

前陣子有幸受邀在《設計遊牧》Podcast 上分享自己一路至今的混亂歷程,成為自僱者的第六年,我終於適應了乙方體驗設計顧問這樣子的生活方式。

乙方 Agency 的生活有很強烈起伏的淡旺季,閒暇的時候,我們家新人夥伴會困惑的問我:「最近不知道要幹嘛?似乎有好幾個案子在談,但是又似乎什麼都不能做。」,但是忙碌的時候,卻又恨不得能多幾個分身來幫忙。

我的答案是:「自己找事來做。」

於是我持續利用專案之間的空檔舉辦教學工作坊,也持續利用每週一的早晨寫作,因此才有機會與你相遇。

我的朋友小金魚最近在號召讀者們寫下「今年最好的決定」來投稿,借他的題目,這篇文章我也當作是流水帳,記錄今年做的好決定吧。

這篇文章我希望分享三個今年最好的決定:

1. 持續每週寫作
2. 招募實習生
3. 舉辦實戰營

▋第一名:持續每週寫作 ▋

今年最好的決定第一名,是持續每週寫作,從二月份開始固定經營電子報「Soking 來信」至今,已經累積了七十二篇文章,最近的開信率落在 65% ~ 68% 之間,已有兩千三百名讀者。

雖然大多數時候,我的確只想著寫下最近在工作與學習上的感觸,也不是每次都能好好的與我想像中的讀者你溝通對話(心虛)。

我至今依然不習慣每篇文章寄出去,都會被幾位讀者退訂,每次都讓我忍不住思考,我是不是哪裡搞錯了?我寫的內容真的有幫助到人嗎?

但在幾次參與社群活動遇見有在收電子報的讀者時,卻又獲得了溫暖的回饋,甚至有讀者對我說,平常分享的那些內容,有好幾次救了他。

持續寫作最大的收穫更像是一種具備踏實感的專業累積,藉著寫作把工作中的感想重新整理以及延伸思考,對我後續在教學與專業場合的溝通上,能更有結構化的輸出,能夠更快的提取自己曾經深度思考過的議題,引述自己說過的話。

▋第二名:招募實習生 ▋

今年我們在年初招募了兩位實習生,其中一位成為了我們家的新人。

我對於實習生最大的盼望,是能夠逼著我將工作更有系統的結構化,有利於專業技術的傳承以及分工。

我在職場上大多數的時間是擔任產品經理的角色,可以說是近幾年才開始學習擔任設計主管的角色。

我還在學習如何在正確的時候,活用三種不同的回饋,來促進同事的工作與身心平衡。

透過正向回饋的讚美與肯定,表達我的認可有助於同事感受到工作的成就,缺點是我似乎被認為是誇誇群,或許我該學習的是怎麼責備人(?)。

透過指導(Coaching)幫助同事適應與成長,讓他們可以順利的扛下專業工作的職責與挑戰,在這方面我感覺最困難的是不要直接告訴對方我的理想答案,而是只給予線索與思考框架,由同事在壓力之下建構出自己的想法,然後我再去挑戰這個想法(咦?)

透過評價,幫助同事了解自己的表現是否達標,以及我的期待是什麼?這部分的回饋對我來說是較輕鬆的,通常我在工作上會設定好幾層的交付標準,如果同事達到了最低限度的期望,我再持續推進看看。

我很喜歡一個德國設計工作室 A&J 的創辦人所講的一段話,他說:「隨著越多才華洋溢的同事加入,自己不需要是那位最厲害的設計師,甚至開始學著將自己抽離第一線的設計工作,花更多時間在策略溝通上,這是為了讓有才華的同事能夠得以發揮。」

這似乎是走上設計主管之路的一段修行。

▋第三名:舉辦實戰營 ▋

我們在下半年度開辦了用戶研究的實戰營,經過十六週的時間與兩個高度擬真的商業等級專案,折磨這些年輕的學員們,幫助他們積累在實際專案中運用 UX 技能的經驗。

在這段期間他們平均每週要投入 24–32 小時,對於其中有在職工作的幾位學員來說,是非常沈重的壓力。

舉辦實戰營最大的收穫包括事前開啟的「UX 學習者研究」以及在這段過程第一線觀察十六名狀況不一的同學,在接觸實際的 UX 專案挑戰時會產生的各式各樣問題。

這讓我更深入的了解 UX 學習者的困難點以及實作問題,除了幫助教學的精進之外,也很適合應用於排除與客戶工作現場的疑慮。

雖然付出了相當巨大的時間,但對我自己來說也是一次結構化知識與經驗的考驗。

以上是 2022 年我所做的三個覺得最棒的決定,分享給你。

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最近我在帶實習生開始接手資訊架構的工作,相對於用戶研究的工作,資訊架構的設計規劃工作可以說是新人殺手。

我聽過剛入行的設計師困惑的跟我說:「wireframe 不就是沒上色的介面設計嗎?」

殊不知,許多剛入行設計師規劃的介面與流程被工程師刁難、被 PM 亂改、魔改了十幾個版本之後才發現沒辦法開發,原因或許都跟缺乏資訊架構設計的過程有關。

所以我想寫給 …

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剛開始接觸訪談的人常常遇到的困境,那就是「訪談時越努力表現越糟糕」的情形。

無論是面對利害關係人的需求訪談,或者是研究消費者情境的用戶訪談,都很容易踩到這個陷阱,你一定覺得很奇怪,怎麼努力表現反而會搞砸工作呢?

這邊我列出幾個困境的長相:

  • 訪談時緊緊抓住訪綱問題,忽略現場
  • 訪談時很在意受訪者偏離主題或不了解你想要的重點
  • 訪談時不斷的評價受訪者的回答是否有價值

剛開始在工作上接觸訪談的朋友,經常會過度緊張,而想要追求完美,表現在行為上就是事前鉅細靡遺的推敲應該要怎麼問問題,甚至會分析出一個樹狀的問題表,將問題編織成一個大網,希望毫無遺漏的捕捉受訪者故事。

像這樣力求完美的緊張感,到了訪談現場時,我們的腦袋裡面就會不停的想著:「接下來要問些什麼?」

當你老是想著自己接下來要問些什麼,受訪者說的話就幾乎不會進入你的聽覺中,因為你光是回顧訪綱就很忙碌了,甚至會產生急促的壓迫感,希望受訪者快點結束回答,好讓你繼續下一題。

像這樣把受訪者當做回答問題的維基百科來對待,期待輸入關鍵字就能獲取所謂的「正確答案」時,一場訪談差不多就摧毀殆盡了。

其實訪談的過程中,我們的注意力大約有七成會用在「主動傾聽」上。

什麼是主動式的傾聽呢?

這件事情有別於我們一般的溝通、聊天,你在聊天時通常會像是在玩桌球一樣,聊天的雙方有一個話題,你從某個角度打過來,我快步一撈打回去,雙方各有不同的角度在攻防,當話題進入某個有共鳴的節奏之後,彼此都能獲得樂趣。

但是在訪談的時候,當你進行主動式的傾聽時,你的受訪者會感覺自己是面對一個牆壁在揮拍練習,無論是用什麼角度擊球,牆壁都會穩穩的反彈回來,在這個過程中,受訪者會更深入的感受自己的姿勢、力道,然後根據這次要探討的主題,持續的調整自己。

通常我會有七成的注意力用在傾聽上,剩餘的三成才是提問。

在這三成注意力的提問上,我在確保受訪者可以更深入的發言,包括卡在腦袋中難以描述的詞彙、情境中不夠明確的脈絡、令人在意的因果關係是如何形成、當下決策過程的心智模型等等,都希望受訪者可以持續的意識到這些都是我渴望能夠聆聽的話題。

大多數的受訪者都不是受過表達訓練的專家,不擅長結構嚴謹、脈絡清晰的表達,甚至往往無法分辨事實與觀點,他所告訴你的故事可能是他第一次如此完整的討論,因此需要我們的提問來幫助他們更深入的探索自己的敘事方式。

當我們透過細膩的傾聽與提問讓受訪者進入狀況,掏心掏肺的挖出他的人生故事與你分享時,其他狀況就開始浮現了。

身為訪談者的我們,容易不小心在大量訪談的過程中,陷入麻木的狀態,尤其是對於研究主題認識越多,越容易掉以輕心,認為「這些故事我已經重複聽過了」。

尤其是訪談的時間有限,很多時候受訪者可能偏離主題、不知道你的問題重點、岔開話題聊著自己感興趣的東西。

想要追求效率的研究者在主持訪談時,腦袋會一直持續的評價受訪者表現。

不斷想著「這段故事有用」、「這些內容跟上一段沒什麼差別」、「時間還夠我把訪綱的問題釐清嗎?」

甚至想著,訪談太久的話之後要整理訪談記錄時很辛苦,因此開始出手干預受訪者如何敘事的方式。

「Soking 老師,我們該如何在訪談時控制受訪者不要一直離題呢?」

討論如何控制與引導受訪者是很危險的方向,好像是在預設受訪者真的就像維基百科一樣,單純的輸入就能獲得正確答案的輸出。

追求正確答案的語氣提問,你會發現受訪者也開始變得小心翼翼,或者變成只說一些非常表面的觀點。

例如,有一次我們在訪談的演練中,我聽到同學問:「你在下班回家的過程,會怎麼樣買晚餐呢?」

受訪者同學回答:「通常是搭捷運,然後順路經過常去的喜歡的餐廳,排隊買外帶晚餐。」

主訪的同學在當下就放過了受訪者,直到我們復盤討論時,我繼續追問受訪者同學:「你剛剛的意思是,你經常會在買晚餐的過程排隊嗎?」

受訪者:「沒有,我很討厭排隊,如果餐廳需要排隊我就會換一家。」

所有的人都很訝異,因為前面的訪談聽起來會以為這個受訪者同學是一個可以接受排隊的人,因此我繼續問:「可是剛剛你有提到回家路上去的餐廳,你會排隊外帶?」

受訪者:「喔~只有那間餐廳例外,我很喜歡那間。」

經過具體的提問,受訪者居然回答了一百八十度轉變的事實內容,這次的演練過程令我印象非常深刻。

這就是追求訪談效率以及正確答案的主訪者,很容易在「表面觀點」就放過受訪者,受訪者不斷在進行快問快答,主訪者也盲目的輕鬆帶過,大家一起走馬看花的完成了訪談,卻毫無成果。

總結一下,當我們在進行訪談時,應該「主動式傾聽」,七成的注意力放在傾聽上,三成的注意力用於提問。

大部分的受訪者都不是表達專家,我們要專注的幫助受訪者好好的完整敘述。

主訪者的心態上要避免追求正確答案與控制受訪者,以免整場訪談只剩下走馬看花的表面觀點。

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最近我帶領的實戰營學員們拿到的虛擬專案研究題目是「線上教育」,我也趁此機會跟 Alpha Camp、Press Play、透鏡,等不同線上學習領域的專家們交流請益。

雖然我是從實體的設計工作坊開始從事教學活動,但這三年來也經歷了錄播課、直播課以及實體課程等多種形式的教學,目前的實戰營則是使用混成教學的模式,綜合數種線上與實體的工具來輔助教學。

身為 UX 專業的工作者,我對於「教育」的學習體驗設計極度興奮,認為這是一塊新的藍海。

目前線上教育的主流型態是「錄播課」,從第一門破千萬、破億的線上錄播課程陸續誕生之後,有一塊戰場在這邊被辨認出來,走向大型企劃與高規格精品的製作。

我在一場用戶訪談中聽到一段有趣的討論,受訪者對於音頻、影片類型的錄播課,他認為最大的收穫是:「快速幫助我了解要做這件事情的整體需要什麼。」

錄播課的結構性通常最強,因為製作成本高,事前的企劃比較縝密。

而眾所皆知的缺陷是,完課率通常很低,購買課程的人多半是看完幾個有興趣的單元,甚至是用囤積的心態在購買,總想著日後可能用得上就先買了。

在用戶研究中,我們看到購買錄播課的同學,對於獲得老師回饋這件事情充滿不確定性,一方面是很難即時,二方面是不知道何時會得到回饋,三方面是平台在師生關係的經營上通常比較漠視,規格上並不友善。

因此我在觀察錄播課的學習體驗時,確認了社群性是無法彌補的缺憾,但市場的消費力存在,代表用戶需求的心智模型中,師生關係的締結並不是他們對於錄播課的期待。

那麼,購買線上教育平台錄播課程的消費者們,心中期待的「用途」是什麼呢?

承上所述,目前熟悉線上課程領域消費者的心智模型中,購課之後他們主要的期待不是互動,而是課程目錄中的各單元是否有吻合他們腦袋中想獲取的情境或知識點的關鍵字。

有趣的事情是,從老師觀點通常會希望明確的鋪陳前後知識點,用線性的思考模式,希望學員一步步建構知識,然後理解越來越深的情境。

然而學員的行為卻更接近平常在網路上搜尋的過程,他們瀏覽單元列表,尋找今天有興趣的知識點或情境,希望針對性的獲得明確答案。

深究此原因,在用戶研究之中我們看到的情況是,通常對某個領域有學習興趣的同學,多半已經歷相當程度的自學,所以多少具備一些前置知識水平,但他們意識到自己基礎不足,因為碎片化的學習造成他們難以提昇自身程度,因此希望有人整理系統化的結構,渴望彌補自學過程產生的不確定感。

這類消費者在購買前重視的是老師的相關資歷或口碑(確保可信度)以及課程規劃的完整性,但在購買後,這些有自學經驗的學員,在使用錄播課程的過程中,卻像是在搜尋知識點,根據當下感興趣的項目跳著觀看他最想獲得的解答。

我把這個現象稱為「攻略本思維」,消費者心智中渴望的是「透過囤積有系統性的知識,來彌補自身對於碎片化知識的不確定感」。

但這只是線上教育市場所面臨的一種消費者樣態,我們可以用「學習動機的迫切程度」作為光譜,來檢視不同消費者的心智模型。

在線上教育的消費市場中,存在另一群更為急迫的消費者,以行銷接觸點的週期來看,這些消費者大約只存在一年左右的時間,然後就會消失,成為無法喚醒的名單。

這類消費者迫切渴望在短時間內迅速的深度掌握某個主題技能,最具體的案例是面臨轉職壓力的學習者,對他們而言廣而淺的線上課程不足以讓他們掌握能在現實之中的實作能力,這是典型的「看一百次游泳的影片也學不會游泳」。

轉職跨度越大的消費者,對於要學習的主題更加陌生,因此他們心中的不確定感遠高於其他類型的消費者。

舉例來說,本來就任職於網路產業的行銷工作者,即使想轉職成為 PM,學習的步調也會較慢,因為更了解業界生態,所以會以挑選精品的方式尋找更值得的老師或課程,在購課預算上相對較保守理智。

但是轉職迫切程度高,並且原先產業跨度大的消費者,他們一是缺乏相關領域的人脈,因此無從問人解惑,二是碎片化學習讓他並沒有系統化的知識,因此沒有能力掌握主題領域知識的全貌,不知道自己該學什麼,最後第三點是他們時間迫切,所以經常埋頭苦幹,抓住一個自認為確定性足夠的方案就死守著,想要學有成就才進行下一步。

在這邊轉職迫切程度高的消費者,他們陷入的困境模樣是,因為不知道自己需要學什麼,所以胡亂購買不一定適合自己現況的課程產品,又因為身旁無人可以討論,缺乏交流的情況下,就死守著有問題的學習決定,直到浪費一段時間之後(或者去面試被打臉)才驚覺收穫不如預期。

像這樣的負面循環刷掉了大多數不夠幸運的此類消費者,讓他們無法達成理想目標,造成學習體驗上的創傷。

總結一下,從學習動機的迫切程度來觀察線上學習市場的消費者,我們至少可以看到光譜上分布著三種不同的樣貌。

對於主題有興趣,但心態上很悠哉的消費者,存在著攻略本思維,他們囤積感興趣的系統化知識,但進行破碎化的學習。

對於主題有強烈動機,但心態上並不匆促的消費者,他們有足夠的領域知識,因此會以挑選精品的角度審視老師、教學品牌、口碑等可信任資訊,用以購買最有價值的產品。

對於主題有強烈需求,並且心態上急迫的消費者,他們缺乏相關領域知識與人脈,並且行銷上的接觸點很少,但他們的消費預算願意拉得較高,並且需要很強的營運或客服支持,才有機會創造較符合期望的消費體驗。

這是我目前對於線上學習市場的消費者樣貌觀察,其中可以衍生出不同產品型態的路線。

「學習產品」對於 UX 專業的產品設計師們來說,我認為有很大的發揮空間,這是一塊強烈需要更多商業結合體驗設計的領域,非常值得探索。

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「如果老闆要的東西是錯的怎麼辦?」這是我在教學時經常被問的問題。

因此在需求訪談的工作坊中,我設計了一個角色扮演的情境劇,讓同學體驗為什麼決策者總是對於「執行者認為正確的要求」無動於衷。

最有趣的事情是,我都是現場指定一位同學擔任決策者,然後當著所有人的面告訴扮演決策者的同學,目前他的目標以及處境,也就是說,其他扮演執行者的同學,明明就知道決策者的情況,但是依然很難達成有效的溝通。

如果說人是理性的,那麼在上述情境的角色扮演遊戲中,在資訊充分揭露的前提下,執行者應該都要能與決策者做出一樣的判斷才對?

但在過去我帶了幾十次的遊戲局中,執行者無法打動決策者的情況反覆發生。

在行為科學裡面的研究告訴我們,人們其實只關注自己,只看見自己願意看見的區域。

一旦入戲接受了自身所扮演的角色前提,人們就會按照角色的位置思考,處理該角色所面臨的情況,要做到換位思考是真的非常困難的一件事情。

當你想著要改變別人的意見或態度之前,最困難的一關是「先改變自己」。

回到本文開頭的那個問句,如果老闆要的東西是錯的怎麼辦? 但是有沒有可能,你是對的,老闆也是對的呢?

這世界上大多數的事情都不是清楚的是非對錯,二元對立其實是我們的腦袋偷懶,希望快速分類事情所造成的認知偏誤。

問題可能在於,你的目標與老闆的目標,真的是同一個目標嗎? 如果目標不同,評價事物的標準自然會換不同的尺。

譬如說,你認為這件事情是錯的,原因在於風險,可能對於執行者而言,有 30%失敗可能性的事情,風險就過大到足以拉警報,非要 90% 以上的可能性才算是安全區。

但有些決策者不是這樣看待風險的,他們要的是一個目標被達成,但可以接受很大區間的失敗風險,因為他認為這不是完全的隨機賽局,而是用貝氏定理的方式看待這個世界。

當我們從眼前發生的現象以及獲得的新事件資訊,搭配過往經驗來修正一開始的想法,再次出手時評估可能性的機率已經不同。

決策者手上的資源,確保的是我們能夠留在比賽場上持續出手的可能性,每次出手即使是失敗,也要獲得足夠的經驗與學習,用來更新已知資訊。

「我們沒有失敗,只是驗證了一百種不可行的方法。」

如果拋開二元對立的失敗這個概念,或許執行者眼中的失敗可能是某個活動的參與人數太少,但決策者看的是花費資源的性價比還有持續優化的空間。

如果籌備期三個月的活動只能吸引 30 人,那麼籌備期一個月的活動能不能吸引 20 人呢?用三分之一的資源,達成本來三分之二的效益,而且還增加了出手的次數,可以有更多機會評估如何修正方向。

類似這樣對於目標與資源的理解不同,也是決策者與執行者的資訊落差。

再重複說一次,當你想著要改變別人的意見或態度之前,最困難的一關是「先改變自己」。

既然你與其他人對於目標的理解有落差,那麼糾結在執行手段的成功與失敗,大概率會形成無解的局,很容易進入二元對立。

還沒坐下來溝通,你的心理就分為我對你錯。

這個心理認知落差,就是典型的換位思考陷阱,我們很難真正做到換位思考。

那麼剩下來的出路,就是在溝通前嘗試問問自己,有沒有可能,我們兩個都是對的?有沒有一條出路,是同時符合我們兩個的目標呢?

這個思考過程,就是練習 ______ 的好處。

讓我賣個關子吧,說破不值錢。

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最近我同時在教用戶研究的實戰營,也在週末開了一班需求訪談工作坊,跟我預想的很接近,大多數來學習需求訪談的朋友佔了八成是 PM。

雖然大家在工作坊上面都痛苦的承認,在這行當中,與其說需求溝通,還不如點通靈技能來得有用。

其中有學員問了一個很好的問題:「在用戶研究中我們也是要去觀察使用者的需求,明明使用者也是利害關係人,但是為什麼需求訪談跟使用者研究裡的使用者需求好像不一樣呢?」

這是一個很實務的好問題,我的論點是,其實本質上都一樣。

我在工作坊裡面會跟學員們討論需求的長相,它的公式元素中,需要去釐清「期待與現實的落差」,如此我們才能判斷此需求是否為真。

但是當你面對工作中的利害關係人時(例如你的主管或同事)你們討論需求的技巧,會跟你去了解使用者的需求所使用的訪談技巧,將是完全不同的方式。

雖然都是了解需求,但是不能用同一套訪談方式來進行,這是怎麼一回事呢?

這就是今天我們想討論的主題了。

我先講結論:

- 與工作中的利害關係人進行需求訪談,你要具備上游思維,定義有效問題框架,確保你的工作交付是有價值的。

- 面對市場中的消費者進行用戶訪談,你要觀察用戶的心智模型,了解在他工作與生活中產生需求的情境,以及他所尋求的解決方案是何用途,確保你的產品或服務對使用者是有價值的。

前面「與工作中的利害關係人」溝通的這一塊,是 PM 最熟悉的情境,通常當過一陣子 PM 的人,因為會議繁重,講話總是非常銳利,又需要快速得出結論,因此沒什麼耐心探索情境,多半會直接跟訪談的對象討論:「所以你想要的東西是什麼?這樣子做可以嗎?打算什麼時候要?」

在工作中跟同事這樣討論需求似乎挺平常的,不就是工作嘛?

但用一樣的方法去跟消費者進行用戶訪談,差不多就變成一場災難了。

我在帶工作坊時,經常看見 PM 同學問:「如果我們產品加這個規格,你會想用嗎?」

不知道各位有沒有聽說過汽車業大老亨利福特講過的話? 「如果我問消費者想要什麼,他們只會跟我說更快的馬。」

產品應該具備什麼規格,從來不是直接從消費者口中問出來的,因為除非你把菜端到他面前,不然他不會真正意識到自己的需求。

因此我們在針對消費者進行用戶研究的訪談時,需要了解的是情境,他們曾經因為什麼原因感受到痛苦,產生過什麼期待,並且採取過哪些行為,去處理問題。

了解用戶產生需求的情境,可以讓你針對「行為相似的目標族群」去總結歸納。

但如果你跟消費者問解決方案,反而會得到各種天花亂墜沒有仔細評估的構想,到時候你參考也不是,不參考那幹嘛做調查?

回到工作上的利害關係人,還記得上面講的消費者總是要看到菜端到面前,才會意識到自己的需求嗎?

很遺憾的是,我們在工作上面對的利害關係人,往往也是如此,他們經常點錯菜,並且總是要等到你把菜端上面前,才會意識到自己想要別的東西。

人類的腦袋不擅長抽象思考,不論是消費者,或是你的利害關係人,他們的表達都會產生認知偏誤。

但因為訪談目的不同,所以使用不同的訪談技巧。

你要跟利害關係人討論的是「有效的問題」,確保你所交付的工作成果是有價值的。

訪談的重點在於運用同理心,對齊目標。

當我們去尋找市場上的消費者進行用戶研究,要觀察的是他們在什麼情況下,如何決策的心智模型,確保我們的產品與服務有符合他們在特定情況下的期待。

訪談的重點在於具體情境下的行為,發揮你的好奇心,探索你本來不知道的事情。

希望今天這篇討論,可以協助你分類這兩種訪談的情境。 歡迎分享你的經驗給我唷!

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我經常會遇到想轉職進入軟體產業的朋友詢問我,要如何選擇公司。

光是討論表面上的「新創」或「產品團隊」等字眼,感受不深,很難評估是否適合自己。

因此我希望透過這篇文章梳理一下,我在這三種工作環境下的感受,提供一些轉職的朋友參考。

其實我這輩子的職涯中,乙方反而是我最陌生的身分,探索至今第六年,還有許多我沒有想清楚的事情。

硬要比較的話,我認為可以用「感受風險的不確定性」來衡量產品團隊、新創以及乙方公司三種環境下工作的感覺。

我簡單定義一下這三者。

產品團隊意思指公司的商業模式大致成形,已經證明能活下來,正在尋求放大商業模式等成長階段,或者尋求新市場。成長階段可以是從 1 到 10,也可以是從 10 到 100。

在產品團隊中工作,主要的旋律在追逐成長的動能,以及面對市場的變化持續做出調整。可以說是一面開車上路,一面對現有的產品修修補補。

如果你是接手前人的工作,會看到許多不完美的缺陷,總是渴望能不能推翻重新再來。但路在哪邊的這件事情,至少是有人可以告訴你目前想往哪裡開的。

新創團隊的意思是,正在驗證從零到一的狀況,產品是否真的能夠尋找到適合的市場以及商業模式,還是一個未知數,沒有多少可以參考的先例,必須面對每天不斷的自我懷疑。

在新創團隊中工作,主要的感受是深不見底的迷惘,你每天要決策以及面對高度不確定的事情,每個月都在懷疑薪水到底是怎麼發出來的。

大多數你在新創團隊中工作的成果,不是難以獲得市場反饋,就是莫名其妙的失敗了,這些挫折非常的反人性,即使有少數的成功,你也懷疑是偶然的運氣,不敢確定是否能再次複製。

而乙方公司的意思是指,具備某個領域的解決方案或人才,以提供專業化服務,交付相關的成果,幫助客戶達成目標。

高端的乙方公司從管理層進入,影響客戶企業的決策,協助客戶解決他們無法處理的問題,而辛苦的乙方公司基本上是代工派遣,客戶企業不想長期聘用太多固定人力,或者缺乏辨識相關人才的能力,因此把這個溝通與管理的困難透過委託的形式,讓專門的乙方公司來服務。

乙方的工作旋律變化很大,就像缺乏大氣層保護的極端氣候行星,工作壓力會有季節性的變化,可以說不是餓死就是累死。

介紹完三種環境的基本差異,我想用「感受風險的不確定性」把這三個工作環境給串起來比較。

光譜分布長這樣:

(高風險感受)新創公司 — — 乙方公司 — — 產品團隊(低風險感受)

白話文來說,就是你懷疑公司下個月是不是能發出薪水的程度。

畢竟要有生意做起來,才有現金流,你看到實際的生意在跑,心理也才踏實。

前面提到新創團隊很反人性,你大量學習到的事情是面對挫敗,好處是沒什麼規則,只要你有想法,可以嘗試許多事情,畢竟團隊裡面也沒人知道什麼才是對的。

在乙方公司你會學習到面對風險的紀律,以及認識自己能力的邊界。不遵守風險紀律的乙方公司很快就會倒閉,要不就是過度承諾以致於累死,要不就是挑戰範圍超出邊界以致於專案炸掉。

而在產品團隊中你會認識目標溝通的重要性,在目標清晰的團隊中你會感覺自己的能力被放大,與身邊的隊友一起前進,但在目標曖昧不清的團隊中,你們承受許多人際摩擦與壓力,卻不知該如何釋放,就像綁住你的手腳又逼著你要快速前進般的彆扭。

這些環境我認為都沒有好壞,只有選擇,我在這三種環境中都獲取了自己需要的成長養分。

透過這篇文章與你分享我在這三種不同的工作環境中所獲得的感受,不知道你是怎麼看待的?

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獸群之心 / Soking

千綺創意設計 Co-Founder / 產品設計總監,目前經營軟體領域的體驗設計顧問公司,也從事 UX 教學,喜歡以工作坊形式,引導你體驗 UX 領域的專業知識。 工作聯絡:service@soking.cc