三種產品負責人的發展路線與風險 — 專家、商業競爭與用戶洞察
如果你曾經起心動念想發展屬於自己的產品，最常見有以下三種理由：
A. 因為我具備相關的專業能力
B. 我觀察類似的競品，然後提供不同競爭優勢的選擇
C. 我觀察到市場有一群人有尚未被滿足的需求，因此我想要解決這個問題
▋選項A：專家級產品負責人的風險與期待 ▋
A 路線的產品負責人，因為具備相關的專業能力，因此有豐富的服務相關領域的客戶經驗，在一次又一次提供專業服務的過程，他會發現自己總是在解決許多本質相似的問題，那麼有沒有辦法去其糟薄取其精華，他會心心念念著：「如果我用畢生功力凝聚一份超強的技術型產品，讓有相似問題的人自己取用，這樣我就可以躺著賺錢了，對不對？」
這類基於專家思路所開發出來的產品，往往過於複雜，並且永無止盡的一直在增加規格，擁有專家級技術與眼光的產品負責人很想要畢其功於一役，炫耀式的將他所有會的東西灌住靈魂進入產品之中，最後昂貴的產品開發流程都耗在大量複雜的規格中，燒光了錢但是沒有產品能滿足這位產品負責人的期待。
即使運氣好熬到正式推出到市面上，也通常會遇到使用者排山倒海的問題，因為太複雜太全面了，大家都不會用。
這是因為所謂的專家知識除了我們看得見的流程或規格以外，還包含了非常多潛藏於水底下的隱性知識，這些隱性知識多半難以明確的用語言或規則來描述。
你可能曾經看過有些食譜，在醬料的地方寫「糖：少許」，或是「魚煎到適當的時候翻面」這類難以標準化的說法。
但每次食材的品質、厚薄輕重、季節性的變化可能都會影響這類「應該保留彈性」的選項，而專家在判斷如何調整至平衡的過程往往非常直覺且快速，因為他們可能在成百上千次的選擇過程，在腦袋中建立了數十個相關場景的因素，因此可以透過少量情報的表徵，就抓住如何做出選擇的關鍵。
偏偏對於使用者來說，如果做出一個動作就要同時評估十多個選項，還要自行承擔選擇錯誤的後果，或許功能是強大了，但卻是體驗極其糟糕的難用產品。
曾經有一個故事是這樣的，在 CD 燒錄非常流行的年代，Apple 曾經併購了一個軟體團隊，他們在 CD 燒錄上有非常傑出的技術。
賈伯斯親自跟這個團隊開會討論需求，展示自己對使用者流程的期待：「我要 CD 燒錄這件事情簡單到，只需要使用者拖曳想要燒錄的檔案丟進軟體中，這樣就可以完成了。」
這個團隊告訴賈伯斯：「等等，或許你不知道，但 CD 燒錄是很複雜的事情，有許多功能選項使用者必須要做出選擇。」
賈伯斯回答：「聽著，我要你們做的事情就是拿掉那些干擾使用者的選項。」
對於專家級產品負責人來說，最困難的門檻不是想出技術規格，而是越過知識的詛咒。
▋選項B：從觀察競品出發 ▋
B 路線的產品負責人往往對於特定產品市場如何買賣有相當程度的了解，如果說 A 路線的產品負責人是技術專家代表，那麼 B 路線的產品負責人經常是熟悉特定市場的商業專家。
B 路線的產品負責人可能在相關領域的大型龍頭公司有豐富經驗，或者過去的工作資歷對於產業上下游有相當多的人脈往來。
對 B 路線的產品負責人來說，賣產品就像是田徑比賽，人家做什麼你也做什麼，因為他過去看過這麼多業界案例，最終在本質上看起來都差不多，因此產品的規格或使用情境並不是重點，能夠有足以跟其他競品競爭的產品在手上可以賣才是最重要的。
雖然也不能說是抄襲，但如果你觀察了市面上的五六種競品，總結出他們有什麼規格，然後就想要通通塞入同一個產品之中，這就好像你去逛一圈美食街，發現義大利麵、泰國炒飯、越南河粉、美式漢堡都很好賣，於是開了一家「異國美食餐廳」，恕我偏見，通常很雷。
所以你可以想像，競品有的東西，如果我們的產品也想要擁有，這就好像要移植一個器官安裝到自己身上一般，可能會發生各種排斥反應以及感覺錯亂。
產品的規格跟生物演化很像，並不是最強者生存，而是適者生存。
新創領域有一個名詞叫做 Product / Market Fit，就是在討論新產品在市場上的適切程度，因為適合市場的產品才會活下來，而不是大公司、大資本、高科技所做的產品就一定能活。
所以從觀察競品出發的產品，產品負責人最大風險在於眼中瞄準的是競品，而忽視了關注市場需求。
▋選項C：觀察到有一群人的需求沒有被滿足 ▋
C 路線的產品負責人經常有著觀察人類的癖好，因此他所看見的世界總是充滿各種機會，而這些市場上未被滿足的期待往往暗示著商機。
C 路線的產品負責人最常大聲的討論：「我曾經有過這樣的構想，可惜沒有實現，看看，現在有人真的做出來了，真是太可惜了。」
如果說 A 路線是專家、B 路線是商人，那麼 C 路線的產品負責人往往是夢想家。
C 路線的產品負責人看到的市場需求可能是真的，但一個市場未被滿足的期待，背後可能有複雜的商業結構問題，在現況與期待之間的市場需求落差，到底要投入什麼樣的資源以及技術來搭建解決方案才能落地執行，往往不可預期。
夢想家所想像的產品之所以沒有出現在市場上，可能是有理由的，理由不是別人沒想過，而是其中隱藏著可怕的陷阱，從外表看不出來，必須要頭洗下去才能發現水很深。
另外一個風險是，夢想家太前衛了，但他若缺乏親手打造產品的能力，就必須要轉譯自己的想像來讓其他人在懵懵懂懂之間瞎子摸象前進。
夢想家產品負責人最大的困擾之一就是如何說服其他沒有看到夢想的人相信他的判斷，然後朝著眼前看似不可行的路線前進，並且每一次經歷挫敗還能鼓舞大家相信自己離目標更進一步了。
有時候尚未被滿足的需求，是因為還沒有人搞懂到底該怎麼樣才能滿足。
而這個過程充滿未知與荊棘，但又不保證能獲得巨大回報。
▋結語 ▋
本篇文章的靈感來自於聽曼尼的 Podcast 談論到《七大市場力量》，其中提到了三種起心動念打造產品的理由，我也深有所感。
在新創領域以及創業多年，坦白說上述三種路線都有我自己的經歷在其中，不是特別要諷刺誰，還請一面看一面覺得被鞭到的朋友們不要對號入座。
正因為產品這條路這麼難，成功才顯得可貴，一起苦中作樂吧。
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