隨著談UX工作的文章變多,先簡單整理一份目錄放著。

Hahow 線上課程《產品分析入門:UX 設計師的思考術》

設計交付

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讀書筆記

工作坊


今年在商業思維學院開課了一系列從需求訪談、用戶研究到資訊架構、原型設計等等的產品設計課程,在這邊記錄一下學生的提問,以及我的回答。

商業思維同學的提問:

想問老師:除了B2C企業外,B2B是否也可以依照相同的方法建立Persona?謝謝~

我的回答:

哈囉,感謝同學的提問。

B2B 產品當然也需要 Persona,某方面來說 B2B 的 Persona 更容易具體化明確的用戶輪廓,因為用戶端企業所處的產業以及規模通常也會直接影響他的行為模式,變因相對於大眾市場 C 端更少,只是一般來說困難點在於利害關係人的決策結構,所以不能只看使用情境。

相對的,B2B 的 Persona 更重視明確的效益,以及使用上會不會造成其他問題的疑慮,這些都是阻止他們行動的原因。

幫 B2B 產品做 Persona 常見的情況是,大B、小B 以及不同產業的 B,莫非我每個區隔都要做一次嗎?

這就要回到目前產品最重要的策略是什麼了?

如果每個用戶區隔都很重要,那就等於分散了力道,每個用戶區隔都無法顧好。

也就是在亂槍打鳥的討論產品策略。

舉個例子,我們過去有個跨國教育平台的產品設計顧問案,客戶一開始就想說做亞洲十七個國家,問他們為什麼?

理由是公司在亞洲有十七個分公司,所以理所當然用這個當做目標。

可是韓國日本的市場需求,跟越南泰國不會一樣吧?

所以我們換個方向問,請客戶回答:「如果第一波要推動營運試點,資源最豐富的地方是哪邊呢?預計哪個市場的難度最低?」

經過幾番討論,客戶發現可以先從掌握度最高的市場開始嘗試新產品,然後再切分成幾個階段性去推廣到別的市場。

解除了客戶的這個產品策略上的疑慮,我們一開始鎖定東南亞的一兩個經濟成長高速的國家作為用戶研究對象,列出當地的教育資源以及 B2B 市場的競品研究。

並在這個基礎上提出 Persona,跟客戶討論「因為這個商業邏輯,所以我們的新產品這樣切入市場,來服務這群需求沒有被滿足的客戶」

同學可以發現,如果你能夠運用在商業思維所學到的思考模式,幫企業進行整體的策略考量,Persona 只是你最後用來說明情境的小工具。

關鍵還是在於你有沒有順著客戶的疑慮,在正確的問題點上溝通。

以上提供參考

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今年在商業思維學院開課了一系列從需求訪談、用戶研究到資訊架構、原型設計等等的產品設計課程,在這邊記錄一下學生的提問,以及我的回答。

商業思維同學的提問:

顧問公司到客戶公司訪談,如果受訪者覺得過去公司就是這樣,這個訪談或這次的優化專案,對事情不會有幫助怎麼辦?

我的回答:

哈囉,感謝同學的提問。

首先可以檢視一下「利害關係人圖」的分佈,容易的、高影響力先攻略。

高影響力的利害關係人應該優先處理

我舉個例子,去年我們有一個顧問案也遇到同學提到的狀況,有些我們預計要訪談的工程師就是處於「這樣對事情不會有幫助」的心態

記得我們在前面的課程有談過「需求與利害關係人」嗎?其實這就是「不想改變的利害關係人」類型。

記得我們討論過如何處理嗎?就是要創造新的期待。


今年在商業思維學院開課了一系列從需求訪談、用戶研究到資訊架構、原型設計等等的產品設計課程,在這邊記錄一下學生的提問,以及我的回答。

商業思維同學的提問:

我一直對內容規範、設計表單驗證感到困惑,內容規範是為了防止 Garbage In、避免不好的情況等等。

可是要規範到什麼程度?哪個欄位必填,欄位要防呆到什麼程度?

規範太嚴,又怕日後有很多例外狀況,也擔心增加使用者的負擔。我目前都是採取,不能讓系統無法運作、不能讓用戶不滿為原則。

老師有什麼心得、原則、指引可以分享的嗎?

我的回答:

哈囉,感謝同學的提問。

我們可以分為幾個觀點來討論這個問題,例如用戶動機、商業目的、系統目的。

我先舉個反例,令人討厭的註冊表單長什麼樣子呢?就是要求你填寫長達十幾個選項才能送出的表格。

但如果我換了個情境,跟你說這是「結婚登記申請的線上表單」,填寫十幾個選項你會一樣不耐煩嗎?(雖然還是很麻煩)

在法格行為設計(Fogg Behavior Model)公式中有討論到,用戶是否產生行為的幾個關鍵要素:

B = MAT

意即當動機(M)、能力(A)、觸發(T)三者同時齊備,才會產生行為(Behavior)。

當我們順著用戶的動機,配合(或降低門檻)用戶的認知能力,在正確的時機要求用戶產生行動(CTA),行為就會誕生。

例如某個網站無緣無故跟你要住家地址,你會覺得被冒犯,但前提若是你要查詢從國外寄送商品到你家的運費試算,要地址的行為就是順著用戶的動機了。

再談商業目的,很多表單過於冗長,是因為除了用戶動機、系統目的之外,含參雜了太多「額外的商業目的」

例如希望用戶多填寫個人興趣,這樣之後才能發送廣告訊息,很顯然這對於用戶來說沒有感知到好處,純粹在蓐羊毛。

但你可能也看過,有些新的服務會在用戶初次登入的過程,不只是詢問你對什麼類型的主題感興趣,還推薦你豐富的內容可以逛逛,這樣就將商業目的與用戶動機對齊了,雙方各取所需。

至於系統目的這次先不多談,系統是為了實現前面兩個目的而存在的,才能產生價值。

許多時候這是多方平衡出來的結果,但這就是我們身為產品設計者的價值所在,不是嗎?

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在 Hahow 的線上課程《產品分析入門:UX設計師的思考術》收到很多UX實務問題,答覆之餘也在這邊作個記錄。

Hahow 同學的提問

老師您好:

目前在一間打算開發ERP系統的公司擔任UIUX設計師,在做前期研究的時候,需要做出各行各業(比如_製造業_的_會計)的persona,請問老師在沒有實際用戶訪談的資源下,有沒有甚麼替代的方式或資源能站在他們角度製作?(目前基本上以辜狗為主….)

我的回答

哈囉,感謝同學的提問

給你幾個建議,分別是「從內部尋找資源」、「尋找專家」以及「現在開始培養用戶研究資源」。

首先談談「#從內部尋找資源」,一般來說 ERP 系統的銷售會有負責攻略產業的商務開發或業務單位,這些部門的同事就是未來要負責將產品介紹給客戶的第一線。

相信他們對於各個產業的用戶或許已經有想像了,建議你從內部同事的訪談開始,去跟他們聊聊平常去拜訪客戶的過程會遇到哪些角色?這些角色對於我們的產品有什麼期待?客戶那邊的不同角色可能用我們的產品來完成哪些任務?不同規模客戶內的相同角色,他們的期待有什麼不同?等等

透過同事對於客戶端的理解,至少你可以建立一個內部共識的 Persona 版本。

第二個建議是「尋找專家」,或許你可以去找找外面有開課或者寫文章分享的專家,去認識他們或者去參與一些他們會出沒的課程或活動(例如 clubhouse ?),跟這些專家聊聊你感興趣的產業內的角色,可能會拿 ERP 來幹嘛?這些角色的目標與痛點常常是什麼?

你可能會覺得,這不就是自己去發展人脈關係嗎?

是的,用戶研究資源本來就不會憑空產生,尤其是在 UX 文化較缺乏的環境下,大家不會有意識到產品設計的團隊需要研究資源(包括人脈、名單、時間等等)

這就衍生第三個建議,「#現在開始培養用戶研究資源」

其實「沒有用戶研究資源」是假議題,我們應該重新定義一下這個情況背後的本質問題,其實是「#不知道原來需要用戶研究資源」。

我換個概念舉例,公司招募員工進來,通常會預期要準備位子、準備電腦、準備帳號權限,為什麼會知道要準備呢?因為這件事情有慣例,別的公司也都這樣做,而且不處理的話會發生一些麻煩事。

同樣的,大多數的產品開發團隊,都沒有用戶研究的經驗,所以從來沒有預期要建立資源(包括名單、預算、時間等等)

但如果一樣的事情換成「行銷或業務」單位,是不是又覺得合理?

行銷或業務需要找目標客群聊聊?合理。
設計師需要找目標客群聊聊?你想幹嘛?

所以至少,你要先從跟最接近研究資源的同事多互動,甚至跟他們共享你需要的資源開始,然後把每次你做了一些研究成果,試著用來幫助同事讓他的工作更順利或有成績。

這樣一來,大家才會開始意識到,原來讓產品設計的同事多多了解客戶需求以及情境,可以產生這麼多以前不知道的好處。

你所需要的資源才有機會誕生。
以上提供參考。

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商業思維同學的提問:

想請問老師的是,通常Wireframe製作合理的時間是多久?

我的回答:

同學覺得通常研發一道食譜的合理時間是多久?
請注意,這是陷阱題,不要回答 XD⠀⠀⠀⠀

時程資源的問題要看當下你要解決什麼問題、專案範圍、資源而定義,你現在討論的是假議題喔!⠀⠀⠀⠀

另外一個角度來說,經常解決同樣問題的設計師處理熟悉題目的 wireframe,以及沒有人處理過的議題的 wireframe,你認為時間是適當的評量標準嗎?⠀⠀⠀⠀

wireframe 製作的時程,不能單純用「生產效率」的角度來衡量,但這是另外一個很大的設計管理議題,這邊就不多做解釋了。⠀⠀⠀⠀

簡單提供評估的原則,就是「逐步推進」,產品設計的過程也是需要迭代的,短週期高頻次的演進想法,透過用戶研究、充分溝通以及原型設計階段的紮實評估利害關係人、市場需求、用戶反應,你才能夠抓準模糊的議題。

也就是說,到了製作 wireframe 的時候,其實要處理什麼材料、給誰吃、有什麼資源可以利用,都應該要很清楚才對。⠀⠀⠀⠀

大多數的條件都到位,你只差記錄下來(或者從更草的版本建立)成為 wireframe 的規劃。

真正的時間並不是你坐下來畫 wireframe 的時間,而是我應該要反問同學,你需要多久的時間才能把「需求凍結」?

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商業思維同學的提問

請問有沒有建議的編號原理與規則?可以光看頁面名稱就能很清楚頁面層級關係、頁面變化關係(例如同一層級的tabbar分頁)或功能模組?

我的回答

哈囉~同學的問題很棒,我提供一下我們設計團隊常用的編號規則給你參考,但是記得規則的制定重點在於取得共識喔!

前提,我們家常用的頁面編碼,主要是四碼,例如 M1.1.2.1

結構就是:首碼+頁面序號+分頁 +狀態變化

舉個例子:

首碼代表相關的頁面類型,例如會員中心的頁面首碼都用 M

頁面序號,判斷點是這個頁面有自己的名字,例如會員中心裡的儲值記錄。

分頁,主要判斷點是 Tab 或 popup 等在原頁面框架下,展示不同內容或功能操作的局部頁面,這邊要注意的是,如果某個子流程會在多個不同頁面被呼叫,就應該要有獨立的頁面編碼。

狀態變化,這個就是常見的 UI的五種狀態的變化,另外也包括防呆檢查的操作變化等等。

說完了基本架構,我們一般會在 Sitemap 層級先定義「首碼+頁面序號」,作為基本數頁面與確認工作範圍用途。

進入 wireframe 階段,第一優先是制定頁面框架的原則,所以會定案「首碼+頁面序號+分頁」的架構,然後會跟 UI一起確認更多細節的介面文字以及狀態變化的處理方案。

最後前端工程師以及 UI設計師,都會依據完整的編號檢查工作進度。

以上提供同學作參考,記得在服用之前,都要先跟團隊成員取得工作上的共識喔!

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四月份的某一天,平常遠距的我們,整個工作室聚集在一起吃午餐以及會議。

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飯後話題聊到最近想學習的東西,覺得自己還想補什麼能力之類的。

「所以 Soking 你覺得怎麼樣才算獨當一面的設計師?」小樓對我提問。

我邊說邊想,大概講了三種判斷的方式。

「首先是在進行專案的時候,不需要其他相同職能的人來支援也可以自己扛案子,當然工作太忙需要幫忙不一樣,但專案內的工作項目要自己都能解決。」

第一個判斷是:是否需要相同職能的人陪伴才能完成任務。

「另外還會看在自己的職能範圍,可以承受的彈性空間。

舉個例子,就像打棒球的時候,如果我們是內野的壘手,一般球打到外野去要傳回本壘時,就會需要中間有內野守備的人先接住,再投回本壘。

因為一般人沒辦法直接從很遠的外野直接把球投回來。

可是如果我們只能接一兩個方向的球,那這樣外野手傳給我們的方式就很少,可能超過我們擅長方向的球就會漏掉。

又或者我們不擅長在緊急狀態把球投回去,那這樣後面的動作很容易大暴投,變成後面的人要很努力才能接住我們給的東西。

回到工作上,在自己職能範圍沒什麼彈性,就是可以應變的情境很少,只有各種條件都到位才有辦法完成任務。

這樣的情況,隊友會很辛苦,整體專案的應變空間會很少。」

第二個判斷是:在自己的職能範圍內,能夠承接不同情境的彈性。

⠀⠀⠀⠀

「我會判斷的第三個方向,是有沒有能力往工作流程的前後補位的能力。」

「等等。」小樓插個話打斷我嘴砲:「這個補位有點慣老闆想法吧?台灣不就是很多公司都要設計師一條龍嗎?」

我繼續補充:「如果只是過渡期,或著因為在探索新的狀況所以必須降低風險,我可以接受去做補位,因為這能夠讓團隊的生存策略有更多彈性空間。

但如果只是為了節省成本而放任讓人力不足,我覺得就不在討論範圍。」

小樓:「除了這個理由,所以需要補位能力的原因是…?」

我:「主要是我們完成的工作,到底能不能發揮價值的這個思考點,才是我認為需要補位能力的原因。

例如團隊的PM技術出身不擅長用圖像思考來表達需求,那我就多補一點用情境把需求具象化。

可能行銷出身的PM很懂市場跟情境,可是不擅長給工程師明確規格的說明,那我就在資訊架構以及欄位規劃部份擔任這個工作。

甚至從用戶研究角度去跟業務討論銷售的亮點等等。

如果能夠讓我們工作的價值更好被上下游合作夥伴拿去發揮,我們的價值就越高,人家也比較有興趣聽聽看 UX 到底能幹嘛。」

所以第三個判斷原則是:有沒有能力支援補位上下游的夥伴,讓工作的價值有更大影響力。

⠀⠀⠀⠀

總結一下,三個我判斷什麼樣是獨當一面的設計師的原則:

1. 是否需要相同職能的人陪伴才能完成任務

2. 能不能在職能範圍承接不同情境變化

3. 有沒有能力支援上下游夥伴進行補位

討論完後,小樓給了評價:「我本來以為會像一般求職 JD 一樣,聽到一堆技能需求,可是怎麼聽起來都像是軟技能?」

我:「呃,我覺得工作上的硬技能其實入行幾年就都能學會了,後面的職涯能力成長我覺得受用的都是軟技能就是了。」

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商業思維同學的提問

之前也的確遇過客戶廠商不斷提需求,一開始因為案子急件加上錯判廠商專業,追問情境都沒有追到底,以致後來跟工程師都非常痛苦。

但即便現在狂追問,確保背後原因與用途,還是會發生「執行了、隔天廠商因為其他供應商什麼什麼的狀況而打來喊停」的情況…..

這樣的情況,想請問老師會不會有什麼建議與經驗分享呢?謝謝!

我的回答

哈囉,很高興看到同學的提問。

從你的描述中,我看到處於救火隊的無奈情形,這是我們在管產品的時候,經常會遇到的狀況。

你所描述的情況中,是第三方的利害關係人發生問題,因此原本的行動或資源,被迫必須調整。

情境上來說,有幾個策略提供你參考,我們在先前的課程中有提到,PM 可以透過脈絡訪查,去辨別整個環節的各種要素。

第一個策略,就是辨別這些會讓你卡住的問題的狀況,也就是風險識別,你必須先看得懂風險發生的症狀,才能夠在下一次幫自己拉警報。

第二個策略是建立備案,任何可能會出問題的獨立任務環節,不能仰賴單一方案,就像一般大型一些的電商平台也會準備多套金流。

第三個策略是分級處理,利益與規模較大的事情,就需要準備犯錯的餘裕,利益較小並且能夠SOP化的事情,就按照標準流程處理,卡住就提供自助解決問題的建議,將應變資源優先提供給較重要的事物。

總結一下,短期內我會建議你先執行的策略就是:

  1. 辨別風險

套用到你提的狀況來說,首先我會分類客戶的類型與規模,並且把與客戶合作過程容易遇到的狀況分類。

這邊有個小技巧,叫做「設立絆腳索」,例如客戶如果某些資料無法提供,甚至內部沒有專責的人去處理,那就要立刻拉警報。

第二步,就是當客戶發生狀況喊停的時候,要啟動備案。

備案可能是,過去客戶那邊協助推動,或者跟客戶重新議定他們可以接受的下一步。

總而言之,就是正面承認問題的存在,並且永遠處於積極「推動下一步」的狀態。

第三步分級處理,可以先看自己手上的資源對應目前的案子熟悉的程度。

例如閉著眼睛都能畫出流程圖的案件,就是低風險,頂多就事情很多只要花時間就好,但是風險可預期。

所以建議你可以用團隊資源的角度來看,熟悉 / 不熟悉、利益大 / 利益小,畫出個二維矩陣分析之後,就可以很容易識別分配優先順序。

當你可以取捨手上的人力與資源,有了餘裕之後,才能建立更長期的策略。

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當我們學了一身UIUX設計技能,加上在社群等不同場合走跳,蠻容易遇到接案機會的,最少,每個出來接案的人都會遇過親戚朋友跑來問你能不能幫忙做個東西。

「好啊,要做什麼?」初次接案的人這樣問,渴望得到一些完整的文件以及說明。

但事實上最常遇到的下一句是業主問:「能不能先給我報個價?」

很多初次談接案的朋友就朦了,覺得被考倒,下一步就是上聊天群、社團版發問:「接案該怎麼報價?」

其實,報價什麼的,是個假議題。

在談報價前,你應該沒想過,接案也有可能被告上法院吧?

我們曾經為了簽約,對方的法務過合約細節來來回回一年多。也遇過開發到尾聲才拒絕付款的客戶,更別提親眼到朋友接電商平台的架設踩到雷,沒賺到錢還要跑法院。

所以,接案要賺錢的前提很有趣:就是你不能缺錢。

非常矛盾對吧?這跟要你先有經驗才能找到工作有87分像。

如果你缺錢,就會開始短視近利,沒看清楚風險以及回報,頭洗下去才發現是個深淵。

那麼,你想抽身?會被客戶告。
你想擺爛?會被接案同伴列黑名單。

多踩幾次雷,我們的人生還剩下什麼可以賠上的?

所以報價根本不是一開始接案的重點,先搞清楚怎麼樣才不會死,路才走得遠。

你可能想說,那我要怎麼評估接案風險?這麼多人在接案,大家是怎麼活下來的?

我會建議先釐清自己的定位,那就是「為什麼要接案?」

粗暴的分析一下,我把常見情境拆分為:

  1. 低配打怪練功:你還沒什麼經驗,學了一些UIUX知識,需要練手。

另外再提供三個評估維度:驗收標準、利害關係人層級、收款風險。

白話文來說,就是:

  • 驗收標準就是,你要打的怪有多難?

列完分析素材組裝起來看看

假設是新手打怪練功,我們知道自己是新手,業主想必也清楚,那為什麼案子會給我們?
要不就是業主不懂行低估難度,不然就是業主快炸掉了什麼人都好。

身為一個菜鳥,我們扛不住的風險是什麼?
案子很難?死。
利害關係人錯綜複雜?穩死。
收款有風險?啊哈!沒差,我來練功的。

可以理解嗎?先確定我們要什麼、我有什麼,就可以辨別我能不能承受什麼類型的風險。

再來套用到中手補貼家用,身為一個有相當經驗的專業工作者,我想在工作之外多賺點錢。

案子很難?看狀況決定。
利害關係人錯綜複雜?我沒時間處理。
收款有風險?謝謝再聯絡。

為什麼?因為我就一個打工仔出來當傭兵,賣命可以,但CP值會在心裡惦惦,如果虧錢就觸犯底線了。

那最後高手追求自由,心態可能又完全不一樣。

案子很難?越難越好,我要弄個show case。
利害關係人錯綜複雜?沒事兒,大案子都這樣。
收款有風險?這案子我可以換名聲、換人脈、換經驗,錢可以再賺,好機會本來就有高風險。

簡單來說就是看待風險的角度變了,從單一零和賽局的思維,轉變成 #無限賽局,這就是為了自己做事的人才會開始思考的方式。

好了,分析完這些要素,可以理解為什麼報價是假議題嗎?

真正的議題是,我們為什麼接案?想獲得什麼?
能夠承受什麼類型的風險?

如果沒辦法了解自己,常在河邊走,哪有鞋不濕。
總是會踩到大便的。

祝福各位接案之路順遂平安喜樂。

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獸群之心 / Soking

產品設計師以及 UX 教育講師。Hahow線上課:https://hahow.in/cr/think-with-ux , 工作聯絡:charm.soking@gmail.com

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