2022年底我在陪實戰營同學如火如荼的討論 Demoday ，他們即將要在一群產業專家以及資深產品人的面前介紹歷經十二週的學習與專案實作之後，他們對於線上教育產業的用戶研究洞察。 在討論的過程有許多大卡關的時刻，比方說洞察到的用戶困境與商業目標要怎麼連結起來，這兩個概念距離太遙遠了。 ​一位學員問我：「我們的確在訪談研究的過程看到這類用戶困境重複出現，所以最後才會萃取在人物誌裡面，但是最後的研究報告要解釋這個洞察要怎麼應用在商業上，這件事情我們完全不知道該怎麼做？」 ​我問他：「那麼你舉個例子，現在有什麼問題卡住你呢？」 ​學員：「例如我們看見光譜上有兩個極端，一個面向是就職前的進修者，一個面向是在職的人的需求，我們的受訪者在不同階段萃取出來的需求不一樣，但我們判斷不出來是該取捨還是該兩個面向都提供建議，以及最後該給什麼樣的建議。」 ​我慢慢的跟學員討論：「聽起來你們已經看到用戶在不同階段的樣貌，而且這些困境很明確，現在需要討論的是該如何判斷商業上的行動建議，對嗎？」

我在工作上經常會遇到需要與別人溝通的場合，無論他們是一起工作的夥伴、顧問服務的客戶又或者是教學時給學員們的引導。 以我而言，經常有三種類型的對話穿插出現，這分別是： 討論我最欣賞對方所提供的某些表現或訊息 提供一些建議（或舉例）幫助對方理解、適應、連結，引發新的討論空間 評估某個工作是否達成期待或釐清標準 這些情境可能發生在專案進度溝通、需求訪談或是教學引導與解惑，甚至也可能發生在我與同事的一對一之間。 無論是何種溝通場景，我都盡量要求自己進入「正向表述」的狀態。 「正向表述」是一種狀態，而不僅僅是修辭技巧。 在理解「正向表述」時，我想要先介紹一個阻礙我們與他人形成良好對話空間的阻礙，這在行為經濟學上稱為「基本歸因謬誤」。 是這樣的，我們從人類老祖宗的時代開始，在我們的演化基因中，有一個很特別的行為根深蒂固的寫入在我們的腦子中，就是「社群」。 所謂「人以群分」，我們無時無刻遇見任何人，都會在腦中快速的預判，給對方貼上各種標籤，並且辨認這些標籤上的訊息，判斷彼此是否屬於相似的內團體。

2022年是我成為自僱者的第六年，也是開始從事 UX 教學的第三年。 前陣子有幸受邀在《設計遊牧》Podcast 上分享自己一路至今的混亂歷程，成為自僱者的第六年，我終於適應了乙方體驗設計顧問這樣子的生活方式。 乙方 Agency 的生活有很強烈起伏的淡旺季，閒暇的時候，我們家新人夥伴會困惑的問我：「最近不知道要幹嘛？似乎有好幾個案子在談，但是又似乎什麼都不能做。」，但是忙碌的時候，卻又恨不得能多幾個分身來幫忙。 我的答案是：「自己找事來做。」 於是我持續利用專案之間的空檔舉辦教學工作坊，也持續利用每週一的早晨寫作，因此才有機會與你相遇。 我的朋友小金魚最近在號召讀者們寫下「今年最好的決定」來投稿，借他的題目，這篇文章我也當作是流水帳，記錄今年做的好決定吧。 這篇文章我希望分享三個今年最好的決定： 1. 持續每週寫作 2. 招募實習生 3. 舉辦實戰營 ▋第一名：持續每週寫作 ▋ 今年最好的決定第一名，是持續每週寫作，從二月份開始固定經營電子報「Soking 來信」至今，已經累積了七十二篇文章，最近的開信率落在 65% ~ 68% 之間，已有兩千三百名讀者。

最近我在帶實習生開始接手資訊架構的工作，相對於用戶研究的工作，資訊架構的設計規劃工作可以說是新人殺手。 我聽過剛入行的設計師困惑的跟我說：「wireframe 不就是沒上色的介面設計嗎？」 殊不知，許多剛入行設計師規劃的介面與流程被工程師刁難、被 PM 亂改、魔改了十幾個版本之後才發現沒辦法開發，原因或許都跟缺乏資訊架構設計的過程有關。 所以我想寫給我們家實習生一篇文章，聊一下為什麼資訊架構設計是他今後成為產品設計師的路上，一個需要埋頭苦練的基本功。 資訊架構這個技能，是許多設計師既熟係又陌生的一門領域，其實只要參與產品開發，資訊架構的問題幾乎如影隨形出現在產品的方方面面上，但真的要定義這是一份什麼工作，卻又難以回答。 當一個軟體需求被確認之後，呃，我知道這不容易，而且隨時會翻船，但我們假設你得到了一份邏輯清楚、可信度靠譜而且確定要執行的需求描述之後，資訊架構的工作就隨之展開了。 就好像搬家，你有對於生活情境的想像，也有一些自己的家具，然後你要觀察即將搬進去的房間格局，思考你的生活動線，這個居住空間會有哪些使用情境，然後把家具試著擺放進去，再測試看看是否如你預期，然後還要決定這麼多衣服、書本、雜物要如何收納進這整個空間。

剛開始接觸訪談的人常常遇到的困境，那就是「訪談時越努力表現越糟糕」的情形。 無論是面對利害關係人的需求訪談，或者是研究消費者情境的用戶訪談，都很容易踩到這個陷阱，你一定覺得很奇怪，怎麼努力表現反而會搞砸工作呢？ 這邊我列出幾個困境的長相： 訪談時緊緊抓住訪綱問題，忽略現場 訪談時很在意受訪者偏離主題或不了解你想要的重點 訪談時不斷的評價受訪者的回答是否有價值 剛開始在工作上接觸訪談的朋友，經常會過度緊張，而想要追求完美，表現在行為上就是事前鉅細靡遺的推敲應該要怎麼問問題，甚至會分析出一個樹狀的問題表，將問題編織成一個大網，希望毫無遺漏的捕捉受訪者故事。 像這樣力求完美的緊張感，到了訪談現場時，我們的腦袋裡面就會不停的想著：「接下來要問些什麼？」 當你老是想著自己接下來要問些什麼，受訪者說的話就幾乎不會進入你的聽覺中，因為你光是回顧訪綱就很忙碌了，甚至會產生急促的壓迫感，希望受訪者快點結束回答，好讓你繼續下一題。

最近我帶領的實戰營學員們拿到的虛擬專案研究題目是「線上教育」，我也趁此機會跟 Alpha Camp、Press Play、透鏡，等不同線上學習領域的專家們交流請益。 雖然我是從實體的設計工作坊開始從事教學活動，但這三年來也經歷了錄播課、直播課以及實體課程等多種形式的教學，目前的實戰營則是使用混成教學的模式，綜合數種線上與實體的工具來輔助教學。 身為 UX 專業的工作者，我對於「教育」的學習體驗設計極度興奮，認為這是一塊新的藍海。 目前線上教育的主流型態是「錄播課」，從第一門破千萬、破億的線上錄播課程陸續誕生之後，有一塊戰場在這邊被辨認出來，走向大型企劃與高規格精品的製作。 我在一場用戶訪談中聽到一段有趣的討論，受訪者對於音頻、影片類型的錄播課，他認為最大的收穫是：「快速幫助我了解要做這件事情的整體需要什麼。」 錄播課的結構性通常最強，因為製作成本高，事前的企劃比較縝密。 而眾所皆知的缺陷是，完課率通常很低，購買課程的人多半是看完幾個有興趣的單元，甚至是用囤積的心態在購買，總想著日後可能用得上就先買了。

「如果老闆要的東西是錯的怎麼辦？」這是我在教學時經常被問的問題。 因此在需求訪談的工作坊中，我設計了一個角色扮演的情境劇，讓同學體驗為什麼決策者總是對於「執行者認為正確的要求」無動於衷。 ​ 最有趣的事情是，我都是現場指定一位同學擔任決策者，然後當著所有人的面告訴扮演決策者的同學，目前他的目標以及處境，也就是說，其他扮演執行者的同學，明明就知道決策者的情況，但是依然很難達成有效的溝通。 ​ 如果說人是理性的，那麼在上述情境的角色扮演遊戲中，在資訊充分揭露的前提下，執行者應該都要能與決策者做出一樣的判斷才對？ ​ 但在過去我帶了幾十次的遊戲局中，執行者無法打動決策者的情況反覆發生。 ​ 在行為科學裡面的研究告訴我們，人們其實只關注自己，只看見自己願意看見的區域。 ​ 一旦入戲接受了自身所扮演的角色前提，人們就會按照角色的位置思考，處理該角色所面臨的情況，要做到換位思考是真的非常困難的一件事情。

最近我同時在教用戶研究的實戰營，也在週末開了一班需求訪談工作坊，跟我預想的很接近，大多數來學習需求訪談的朋友佔了八成是 PM。 雖然大家在工作坊上面都痛苦的承認，在這行當中，與其說需求溝通，還不如點通靈技能來得有用。 其中有學員問了一個很好的問題：「在用戶研究中我們也是要去觀察使用者的需求，明明使用者也是利害關係人，但是為什麼需求訪談跟使用者研究裡的使用者需求好像不一樣呢？」 ​ 這是一個很實務的好問題，我的論點是，其實本質上都一樣。 ​ 我在工作坊裡面會跟學員們討論需求的長相，它的公式元素中，需要去釐清「期待與現實的落差」，如此我們才能判斷此需求是否為真。 但是當你面對工作中的利害關係人時（例如你的主管或同事）你們討論需求的技巧，會跟你去了解使用者的需求所使用的訪談技巧，將是完全不同的方式。 雖然都是了解需求，但是不能用同一套訪談方式來進行，這是怎麼一回事呢？ 這就是今天我們想討論的主題了。

我經常會遇到想轉職進入軟體產業的朋友詢問我，要如何選擇公司。 光是討論表面上的「新創」或「產品團隊」等字眼，感受不深，很難評估是否適合自己。 因此我希望透過這篇文章梳理一下，我在這三種工作環境下的感受，提供一些轉職的朋友參考。 其實我這輩子的職涯中，乙方反而是我最陌生的身分，探索至今第六年，還有許多我沒有想清楚的事情。 硬要比較的話，我認為可以用「感受風險的不確定性」來衡量產品團隊、新創以及乙方公司三種環境下工作的感覺。 我簡單定義一下這三者。 產品團隊意思指公司的商業模式大致成形，已經證明能活下來，正在尋求放大商業模式等成長階段，或者尋求新市場。成長階段可以是從 1 到 10，也可以是從 10 到 100。 在產品團隊中工作，主要的旋律在追逐成長的動能，以及面對市場的變化持續做出調整。可以說是一面開車上路，一面對現有的產品修修補補。 如果你是接手前人的工作，會看到許多不完美的缺陷，總是渴望能不能推翻重新再來。但路在哪邊的這件事情，至少是有人可以告訴你目前想往哪裡開的。