Hahow 線上課程《產品分析入門:UX 設計師的思考術》

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剛開始接觸訪談的人常常遇到的困境,那就是「訪談時越努力表現越糟糕」的情形。

無論是面對利害關係人的需求訪談,或者是研究消費者情境的用戶訪談,都很容易踩到這個陷阱,你一定覺得很奇怪,怎麼努力表現反而會搞砸工作呢?

這邊我列出幾個困境的長相:

  • 訪談時緊緊抓住訪綱問題,忽略現場
  • 訪談時很在意受訪者偏離主題或不了解你想要的重點
  • 訪談時不斷的評價受訪者的回答是否有價值

剛開始在工作上接觸訪談的朋友,經常會過度緊張,而想要追求完美,表現在行為上就是事前鉅細靡遺的推敲應該要怎麼問問題,甚至會分析出一個樹狀的問題表,將問題編織成一個大網,希望毫無遺漏的捕捉受訪者故事。

像這樣力求完美的緊張感,到了訪談現場時,我們的腦袋裡面就會不停的想著:「接下來要問些什麼?」

當你老是想著自己接下來要問些什麼,受訪者說的話就幾乎不會進入你的聽覺中,因為你光是回顧訪綱就很忙碌了,甚至會產生急促的壓迫感,希望受訪者快點結束回答,好讓你繼續下一題。

像這樣把受訪者當做回答問題的維基百科來對待,期待輸入關鍵字就能獲取所謂的「正確答案」時,一場訪談差不多就摧毀殆盡了。

其實訪談的過程中,我們的注意力大約有七成會用在「主動傾聽」上。

什麼是主動式的傾聽呢?

這件事情有別於我們一般的溝通、聊天,你在聊天時通常會像是在玩桌球一樣,聊天的雙方有一個話題,你從某個角度打過來,我快步一撈打回去,雙方各有不同的角度在攻防,當話題進入某個有共鳴的節奏之後,彼此都能獲得樂趣。

但是在訪談的時候,當你進行主動式的傾聽時,你的受訪者會感覺自己是面對一個牆壁在揮拍練習,無論是用什麼角度擊球,牆壁都會穩穩的反彈回來,在這個過程中,受訪者會更深入的感受自己的姿勢、力道,然後根據這次要探討的主題,持續的調整自己。

通常我會有七成的注意力用在傾聽上,剩餘的三成才是提問。

在這三成注意力的提問上,我在確保受訪者可以更深入的發言,包括卡在腦袋中難以描述的詞彙、情境中不夠明確的脈絡、令人在意的因果關係是如何形成、當下決策過程的心智模型等等,都希望受訪者可以持續的意識到這些都是我渴望能夠聆聽的話題。

大多數的受訪者都不是受過表達訓練的專家,不擅長結構嚴謹、脈絡清晰的表達,甚至往往無法分辨事實與觀點,他所告訴你的故事可能是他第一次如此完整的討論,因此需要我們的提問來幫助他們更深入的探索自己的敘事方式。

當我們透過細膩的傾聽與提問讓受訪者進入狀況,掏心掏肺的挖出他的人生故事與你分享時,其他狀況就開始浮現了。

身為訪談者的我們,容易不小心在大量訪談的過程中,陷入麻木的狀態,尤其是對於研究主題認識越多,越容易掉以輕心,認為「這些故事我已經重複聽過了」。

尤其是訪談的時間有限,很多時候受訪者可能偏離主題、不知道你的問題重點、岔開話題聊著自己感興趣的東西。

想要追求效率的研究者在主持訪談時,腦袋會一直持續的評價受訪者表現。

不斷想著「這段故事有用」、「這些內容跟上一段沒什麼差別」、「時間還夠我把訪綱的問題釐清嗎?」

甚至想著,訪談太久的話之後要整理訪談記錄時很辛苦,因此開始出手干預受訪者如何敘事的方式。

「Soking 老師,我們該如何在訪談時控制受訪者不要一直離題呢?」

討論如何控制與引導受訪者是很危險的方向,好像是在預設受訪者真的就像維基百科一樣,單純的輸入就能獲得正確答案的輸出。

追求正確答案的語氣提問,你會發現受訪者也開始變得小心翼翼,或者變成只說一些非常表面的觀點。

例如,有一次我們在訪談的演練中,我聽到同學問:「你在下班回家的過程,會怎麼樣買晚餐呢?」

受訪者同學回答:「通常是搭捷運,然後順路經過常去的喜歡的餐廳,排隊買外帶晚餐。」

主訪的同學在當下就放過了受訪者,直到我們復盤討論時,我繼續追問受訪者同學:「你剛剛的意思是,你經常會在買晚餐的過程排隊嗎?」

受訪者:「沒有,我很討厭排隊,如果餐廳需要排隊我就會換一家。」

所有的人都很訝異,因為前面的訪談聽起來會以為這個受訪者同學是一個可以接受排隊的人,因此我繼續問:「可是剛剛你有提到回家路上去的餐廳,你會排隊外帶?」

受訪者:「喔~只有那間餐廳例外,我很喜歡那間。」

經過具體的提問,受訪者居然回答了一百八十度轉變的事實內容,這次的演練過程令我印象非常深刻。

這就是追求訪談效率以及正確答案的主訪者,很容易在「表面觀點」就放過受訪者,受訪者不斷在進行快問快答,主訪者也盲目的輕鬆帶過,大家一起走馬看花的完成了訪談,卻毫無成果。

總結一下,當我們在進行訪談時,應該「主動式傾聽」,七成的注意力放在傾聽上,三成的注意力用於提問。

大部分的受訪者都不是表達專家,我們要專注的幫助受訪者好好的完整敘述。

主訪者的心態上要避免追求正確答案與控制受訪者,以免整場訪談只剩下走馬看花的表面觀點。

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最近我帶領的實戰營學員們拿到的虛擬專案研究題目是「線上教育」,我也趁此機會跟 Alpha Camp、Press Play、透鏡,等不同線上學習領域的專家們交流請益。

雖然我是從實體的設計工作坊開始從事教學活動,但這三年來也經歷了錄播課、直播課以及實體課程等多種形式的教學,目前的實戰營則是使用混成教學的模式,綜合數種線上與實體的工具來輔助教學。

身為 UX 專業的工作者,我對於「教育」的學習體驗設計極度興奮,認為這是一塊新的藍海。

目前線上教育的主流型態是「錄播課」,從第一門破千萬、破億的線上錄播課程陸續誕生之後,有一塊戰場在這邊被辨認出來,走向大型企劃與高規格精品的製作。

我在一場用戶訪談中聽到一段有趣的討論,受訪者對於音頻、影片類型的錄播課,他認為最大的收穫是:「快速幫助我了解要做這件事情的整體需要什麼。」

錄播課的結構性通常最強,因為製作成本高,事前的企劃比較縝密。

而眾所皆知的缺陷是,完課率通常很低,購買課程的人多半是看完幾個有興趣的單元,甚至是用囤積的心態在購買,總想著日後可能用得上就先買了。

在用戶研究中,我們看到購買錄播課的同學,對於獲得老師回饋這件事情充滿不確定性,一方面是很難即時,二方面是不知道何時會得到回饋,三方面是平台在師生關係的經營上通常比較漠視,規格上並不友善。

因此我在觀察錄播課的學習體驗時,確認了社群性是無法彌補的缺憾,但市場的消費力存在,代表用戶需求的心智模型中,師生關係的締結並不是他們對於錄播課的期待。

那麼,購買線上教育平台錄播課程的消費者們,心中期待的「用途」是什麼呢?

承上所述,目前熟悉線上課程領域消費者的心智模型中,購課之後他們主要的期待不是互動,而是課程目錄中的各單元是否有吻合他們腦袋中想獲取的情境或知識點的關鍵字。

有趣的事情是,從老師觀點通常會希望明確的鋪陳前後知識點,用線性的思考模式,希望學員一步步建構知識,然後理解越來越深的情境。

然而學員的行為卻更接近平常在網路上搜尋的過程,他們瀏覽單元列表,尋找今天有興趣的知識點或情境,希望針對性的獲得明確答案。

深究此原因,在用戶研究之中我們看到的情況是,通常對某個領域有學習興趣的同學,多半已經歷相當程度的自學,所以多少具備一些前置知識水平,但他們意識到自己基礎不足,因為碎片化的學習造成他們難以提昇自身程度,因此希望有人整理系統化的結構,渴望彌補自學過程產生的不確定感。

這類消費者在購買前重視的是老師的相關資歷或口碑(確保可信度)以及課程規劃的完整性,但在購買後,這些有自學經驗的學員,在使用錄播課程的過程中,卻像是在搜尋知識點,根據當下感興趣的項目跳著觀看他最想獲得的解答。

我把這個現象稱為「攻略本思維」,消費者心智中渴望的是「透過囤積有系統性的知識,來彌補自身對於碎片化知識的不確定感」。

但這只是線上教育市場所面臨的一種消費者樣態,我們可以用「學習動機的迫切程度」作為光譜,來檢視不同消費者的心智模型。

在線上教育的消費市場中,存在另一群更為急迫的消費者,以行銷接觸點的週期來看,這些消費者大約只存在一年左右的時間,然後就會消失,成為無法喚醒的名單。

這類消費者迫切渴望在短時間內迅速的深度掌握某個主題技能,最具體的案例是面臨轉職壓力的學習者,對他們而言廣而淺的線上課程不足以讓他們掌握能在現實之中的實作能力,這是典型的「看一百次游泳的影片也學不會游泳」。

轉職跨度越大的消費者,對於要學習的主題更加陌生,因此他們心中的不確定感遠高於其他類型的消費者。

舉例來說,本來就任職於網路產業的行銷工作者,即使想轉職成為 PM,學習的步調也會較慢,因為更了解業界生態,所以會以挑選精品的方式尋找更值得的老師或課程,在購課預算上相對較保守理智。

但是轉職迫切程度高,並且原先產業跨度大的消費者,他們一是缺乏相關領域的人脈,因此無從問人解惑,二是碎片化學習讓他並沒有系統化的知識,因此沒有能力掌握主題領域知識的全貌,不知道自己該學什麼,最後第三點是他們時間迫切,所以經常埋頭苦幹,抓住一個自認為確定性足夠的方案就死守著,想要學有成就才進行下一步。

在這邊轉職迫切程度高的消費者,他們陷入的困境模樣是,因為不知道自己需要學什麼,所以胡亂購買不一定適合自己現況的課程產品,又因為身旁無人可以討論,缺乏交流的情況下,就死守著有問題的學習決定,直到浪費一段時間之後(或者去面試被打臉)才驚覺收穫不如預期。

像這樣的負面循環刷掉了大多數不夠幸運的此類消費者,讓他們無法達成理想目標,造成學習體驗上的創傷。

總結一下,從學習動機的迫切程度來觀察線上學習市場的消費者,我們至少可以看到光譜上分布著三種不同的樣貌。

對於主題有興趣,但心態上很悠哉的消費者,存在著攻略本思維,他們囤積感興趣的系統化知識,但進行破碎化的學習。

對於主題有強烈動機,但心態上並不匆促的消費者,他們有足夠的領域知識,因此會以挑選精品的角度審視老師、教學品牌、口碑等可信任資訊,用以購買最有價值的產品。

對於主題有強烈需求,並且心態上急迫的消費者,他們缺乏相關領域知識與人脈,並且行銷上的接觸點很少,但他們的消費預算願意拉得較高,並且需要很強的營運或客服支持,才有機會創造較符合期望的消費體驗。

這是我目前對於線上學習市場的消費者樣貌觀察,其中可以衍生出不同產品型態的路線。

「學習產品」對於 UX 專業的產品設計師們來說,我認為有很大的發揮空間,這是一塊強烈需要更多商業結合體驗設計的領域,非常值得探索。

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「如果老闆要的東西是錯的怎麼辦?」這是我在教學時經常被問的問題。

因此在需求訪談的工作坊中,我設計了一個角色扮演的情境劇,讓同學體驗為什麼決策者總是對於「執行者認為正確的要求」無動於衷。

最有趣的事情是,我都是現場指定一位同學擔任決策者,然後當著所有人的面告訴扮演決策者的同學,目前他的目標以及處境,也就是說,其他扮演執行者的同學,明明就知道決策者的情況,但是依然很難達成有效的溝通。

如果說人是理性的,那麼在上述情境的角色扮演遊戲中,在資訊充分揭露的前提下,執行者應該都要能與決策者做出一樣的判斷才對?

但在過去我帶了幾十次的遊戲局中,執行者無法打動決策者的情況反覆發生。

在行為科學裡面的研究告訴我們,人們其實只關注自己,只看見自己願意看見的區域。

一旦入戲接受了自身所扮演的角色前提,人們就會按照角色的位置思考,處理該角色所面臨的情況,要做到換位思考是真的非常困難的一件事情。

當你想著要改變別人的意見或態度之前,最困難的一關是「先改變自己」。

回到本文開頭的那個問句,如果老闆要的東西是錯的怎麼辦? 但是有沒有可能,你是對的,老闆也是對的呢?

這世界上大多數的事情都不是清楚的是非對錯,二元對立其實是我們的腦袋偷懶,希望快速分類事情所造成的認知偏誤。

問題可能在於,你的目標與老闆的目標,真的是同一個目標嗎? 如果目標不同,評價事物的標準自然會換不同的尺。

譬如說,你認為這件事情是錯的,原因在於風險,可能對於執行者而言,有 30%失敗可能性的事情,風險就過大到足以拉警報,非要 90% 以上的可能性才算是安全區。

但有些決策者不是這樣看待風險的,他們要的是一個目標被達成,但可以接受很大區間的失敗風險,因為他認為這不是完全的隨機賽局,而是用貝氏定理的方式看待這個世界。

當我們從眼前發生的現象以及獲得的新事件資訊,搭配過往經驗來修正一開始的想法,再次出手時評估可能性的機率已經不同。

決策者手上的資源,確保的是我們能夠留在比賽場上持續出手的可能性,每次出手即使是失敗,也要獲得足夠的經驗與學習,用來更新已知資訊。

「我們沒有失敗,只是驗證了一百種不可行的方法。」

如果拋開二元對立的失敗這個概念,或許執行者眼中的失敗可能是某個活動的參與人數太少,但決策者看的是花費資源的性價比還有持續優化的空間。

如果籌備期三個月的活動只能吸引 30 人,那麼籌備期一個月的活動能不能吸引 20 人呢?用三分之一的資源,達成本來三分之二的效益,而且還增加了出手的次數,可以有更多機會評估如何修正方向。

類似這樣對於目標與資源的理解不同,也是決策者與執行者的資訊落差。

再重複說一次,當你想著要改變別人的意見或態度之前,最困難的一關是「先改變自己」。

既然你與其他人對於目標的理解有落差,那麼糾結在執行手段的成功與失敗,大概率會形成無解的局,很容易進入二元對立。

還沒坐下來溝通,你的心理就分為我對你錯。

這個心理認知落差,就是典型的換位思考陷阱,我們很難真正做到換位思考。

那麼剩下來的出路,就是在溝通前嘗試問問自己,有沒有可能,我們兩個都是對的?有沒有一條出路,是同時符合我們兩個的目標呢?

這個思考過程,就是練習 ______ 的好處。

讓我賣個關子吧,說破不值錢。

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最近我同時在教用戶研究的實戰營,也在週末開了一班需求訪談工作坊,跟我預想的很接近,大多數來學習需求訪談的朋友佔了八成是 PM。

雖然大家在工作坊上面都痛苦的承認,在這行當中,與其說需求溝通,還不如點通靈技能來得有用。

其中有學員問了一個很好的問題:「在用戶研究中我們也是要去觀察使用者的需求,明明使用者也是利害關係人,但是為什麼需求訪談跟使用者研究裡的使用者需求好像不一樣呢?」

這是一個很實務的好問題,我的論點是,其實本質上都一樣。

我在工作坊裡面會跟學員們討論需求的長相,它的公式元素中,需要去釐清「期待與現實的落差」,如此我們才能判斷此需求是否為真。

但是當你面對工作中的利害關係人時(例如你的主管或同事)你們討論需求的技巧,會跟你去了解使用者的需求所使用的訪談技巧,將是完全不同的方式。

雖然都是了解需求,但是不能用同一套訪談方式來進行,這是怎麼一回事呢?

這就是今天我們想討論的主題了。

我先講結論:

- 與工作中的利害關係人進行需求訪談,你要具備上游思維,定義有效問題框架,確保你的工作交付是有價值的。

- 面對市場中的消費者進行用戶訪談,你要觀察用戶的心智模型,了解在他工作與生活中產生需求的情境,以及他所尋求的解決方案是何用途,確保你的產品或服務對使用者是有價值的。

前面「與工作中的利害關係人」溝通的這一塊,是 PM 最熟悉的情境,通常當過一陣子 PM 的人,因為會議繁重,講話總是非常銳利,又需要快速得出結論,因此沒什麼耐心探索情境,多半會直接跟訪談的對象討論:「所以你想要的東西是什麼?這樣子做可以嗎?打算什麼時候要?」

在工作中跟同事這樣討論需求似乎挺平常的,不就是工作嘛?

但用一樣的方法去跟消費者進行用戶訪談,差不多就變成一場災難了。

我在帶工作坊時,經常看見 PM 同學問:「如果我們產品加這個規格,你會想用嗎?」

不知道各位有沒有聽說過汽車業大老亨利福特講過的話? 「如果我問消費者想要什麼,他們只會跟我說更快的馬。」

產品應該具備什麼規格,從來不是直接從消費者口中問出來的,因為除非你把菜端到他面前,不然他不會真正意識到自己的需求。

因此我們在針對消費者進行用戶研究的訪談時,需要了解的是情境,他們曾經因為什麼原因感受到痛苦,產生過什麼期待,並且採取過哪些行為,去處理問題。

了解用戶產生需求的情境,可以讓你針對「行為相似的目標族群」去總結歸納。

但如果你跟消費者問解決方案,反而會得到各種天花亂墜沒有仔細評估的構想,到時候你參考也不是,不參考那幹嘛做調查?

回到工作上的利害關係人,還記得上面講的消費者總是要看到菜端到面前,才會意識到自己的需求嗎?

很遺憾的是,我們在工作上面對的利害關係人,往往也是如此,他們經常點錯菜,並且總是要等到你把菜端上面前,才會意識到自己想要別的東西。

人類的腦袋不擅長抽象思考,不論是消費者,或是你的利害關係人,他們的表達都會產生認知偏誤。

但因為訪談目的不同,所以使用不同的訪談技巧。

你要跟利害關係人討論的是「有效的問題」,確保你所交付的工作成果是有價值的。

訪談的重點在於運用同理心,對齊目標。

當我們去尋找市場上的消費者進行用戶研究,要觀察的是他們在什麼情況下,如何決策的心智模型,確保我們的產品與服務有符合他們在特定情況下的期待。

訪談的重點在於具體情境下的行為,發揮你的好奇心,探索你本來不知道的事情。

希望今天這篇討論,可以協助你分類這兩種訪談的情境。 歡迎分享你的經驗給我唷!

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我經常會遇到想轉職進入軟體產業的朋友詢問我,要如何選擇公司。

光是討論表面上的「新創」或「產品團隊」等字眼,感受不深,很難評估是否適合自己。

因此我希望透過這篇文章梳理一下,我在這三種工作環境下的感受,提供一些轉職的朋友參考。

其實我這輩子的職涯中,乙方反而是我最陌生的身分,探索至今第六年,還有許多我沒有想清楚的事情。

硬要比較的話,我認為可以用「感受風險的不確定性」來衡量產品團隊、新創以及乙方公司三種環境下工作的感覺。

我簡單定義一下這三者。

產品團隊意思指公司的商業模式大致成形,已經證明能活下來,正在尋求放大商業模式等成長階段,或者尋求新市場。成長階段可以是從 1 到 10,也可以是從 10 到 100。

在產品團隊中工作,主要的旋律在追逐成長的動能,以及面對市場的變化持續做出調整。可以說是一面開車上路,一面對現有的產品修修補補。

如果你是接手前人的工作,會看到許多不完美的缺陷,總是渴望能不能推翻重新再來。但路在哪邊的這件事情,至少是有人可以告訴你目前想往哪裡開的。

新創團隊的意思是,正在驗證從零到一的狀況,產品是否真的能夠尋找到適合的市場以及商業模式,還是一個未知數,沒有多少可以參考的先例,必須面對每天不斷的自我懷疑。

在新創團隊中工作,主要的感受是深不見底的迷惘,你每天要決策以及面對高度不確定的事情,每個月都在懷疑薪水到底是怎麼發出來的。

大多數你在新創團隊中工作的成果,不是難以獲得市場反饋,就是莫名其妙的失敗了,這些挫折非常的反人性,即使有少數的成功,你也懷疑是偶然的運氣,不敢確定是否能再次複製。

而乙方公司的意思是指,具備某個領域的解決方案或人才,以提供專業化服務,交付相關的成果,幫助客戶達成目標。

高端的乙方公司從管理層進入,影響客戶企業的決策,協助客戶解決他們無法處理的問題,而辛苦的乙方公司基本上是代工派遣,客戶企業不想長期聘用太多固定人力,或者缺乏辨識相關人才的能力,因此把這個溝通與管理的困難透過委託的形式,讓專門的乙方公司來服務。

乙方的工作旋律變化很大,就像缺乏大氣層保護的極端氣候行星,工作壓力會有季節性的變化,可以說不是餓死就是累死。

介紹完三種環境的基本差異,我想用「感受風險的不確定性」把這三個工作環境給串起來比較。

光譜分布長這樣:

(高風險感受)新創公司 — — 乙方公司 — — 產品團隊(低風險感受)

白話文來說,就是你懷疑公司下個月是不是能發出薪水的程度。

畢竟要有生意做起來,才有現金流,你看到實際的生意在跑,心理也才踏實。

前面提到新創團隊很反人性,你大量學習到的事情是面對挫敗,好處是沒什麼規則,只要你有想法,可以嘗試許多事情,畢竟團隊裡面也沒人知道什麼才是對的。

在乙方公司你會學習到面對風險的紀律,以及認識自己能力的邊界。不遵守風險紀律的乙方公司很快就會倒閉,要不就是過度承諾以致於累死,要不就是挑戰範圍超出邊界以致於專案炸掉。

而在產品團隊中你會認識目標溝通的重要性,在目標清晰的團隊中你會感覺自己的能力被放大,與身邊的隊友一起前進,但在目標曖昧不清的團隊中,你們承受許多人際摩擦與壓力,卻不知該如何釋放,就像綁住你的手腳又逼著你要快速前進般的彆扭。

這些環境我認為都沒有好壞,只有選擇,我在這三種環境中都獲取了自己需要的成長養分。

透過這篇文章與你分享我在這三種不同的工作環境中所獲得的感受,不知道你是怎麼看待的?

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大多數的人初次跟 UIUX 設計師合作時,總是摸不著頭緒,不知道實際上軟體領域的設計師們所產出的設計究竟該從什麼標準來討論。

而「設計師」這個名稱,讓人聯想到的幾乎都是「視覺設計」、「平面設計」的工作內容,例如廣告 Banner 的設計、名片的設計、Logo 或企業識別的品牌設計等。

老實說,就連剛接觸這些領域的設計師們自己都常常混淆,更別提其他合作對象了。

因此不太熟悉軟體開發的人,要是跟 UIUX 設計師們合作,腦袋裡面想的總是「看得見的視覺都是你負責設計」。

在這種誤解之下,通常在過設計文件時,給的回饋都是:

「顏色能不能明亮一點?」

「我想要這些內容的文字都大一些。」

「能不能更活潑一點?」

這類訴諸感覺的調整意見,就是用視覺設計的腦袋跟 UIUX 設計師溝通的例子。

那麼,如果是了解 UIUX 設計師工作內容的人,會如何討論呢?例如:

「在購買流程,需要讓這些必填訊息更容易被注意。」

「這邊的選項不確定會有幾種,但不超過十個,請保留彈性。」

「這邊的訊息什麼時候會給用戶提示呢?現在流程的邏輯對初次使用者不好理解。」

你會發現,討論的內容都是在溝通「希望使用者如何操作、理解產品服務的流程」。

因此所有參與討論的人,必須要對於「使用者情境」、「使用者的程度」、「目的動機」、「必要的商業邏輯」等條件有明確的認知,才有辦法給予 UIUX 設計師一致性的回饋,對齊商業上需要的目標。

就像我們不會去指示程式設計師實際上每一行 code 該如何寫,只會溝通希望達成的目的。

UIUX 設計師所規劃的產出物,因為看得見,所以往往跟視覺美感的設計產出混為一談。

但 UIUX 設計師實際上工作的內容,是在規劃「產品服務該如何與人類有效互動」,從而達成商業上的目的

例如不需要專人服務,就可以自行完成會議室的預約並完成付款、或者媒合想學英文口說的人找到適合的遠距教學老師。

UIUX 設計的工作內容如果沒做好,絕對不是東西好不好看的淺層問題。

你或許可以想像,一個從未來過台灣的老外初次走進台灣式的自助餐便當店,看到店裡有滿滿的菜,每個人都是走進去熟門熟路自己拿餐盤夾菜,然後自動排隊結帳再去找個座位吃飯。

錯了,初次來到台灣的老外不一定會這麼順利的觀察到整個自助餐便當店運作的流程,那是台灣人才有的習慣。

初次來到自助餐便當店的老外,可能會找個地方坐下,然後困惑為什麼沒有人來詢問點餐?那些人自己去夾菜,這是想吃就自己去夾的意思嗎?這些食物看起來很奇怪,每一種都夾一點點就好?

初次來到陌生環境的外國人可能完全搞不懂自助餐便當店的運作邏輯,但你在台北吃自助餐便當店或者在台中吃自助餐便當店,不會覺得有什麼不一樣,那是因為這些店都提供相似的服務型態,因此對於有重複消費經驗的消費者來說,理解各地自助餐便當店差異的認知成本很低。

所以當某種網路產品服務流行之後,例如電商結帳流程,大眾消費者對於電商該如何運作就會產生基本的認識與期待,這就是所謂的心智模型。

所以說,UIUX 設計的工作內容如果沒做好,最直接的影響就是廣告行銷帶來流量的成果會大打折扣,例如你引來的陌生訪客看不懂你的服務怎麼運作、要求用戶加入會員時提供又臭又長的表單卻沒有一個合理的原因、消費者用手機造訪你的服務逛半天始終找不到他關心的訊息。

好不容易帶來的新訪客流量,就像外國人看不懂台灣的自助餐便當店,不知道該如何點菜一樣,他們往往沒有耐心,右上角的叉叉直接關閉去滑別的內容,反正這世上多得是各種有趣的事物,不差這麼一個。

如果是在 B2B 的領域,這些看不懂的環節影響的幅度更大。例如好不容易導入了系統,但現場的工作人員因為看不懂覺得麻煩,對於操作新工具充滿排斥與不耐煩,稍微遇到狀況就會放棄嘗試,認為是新工具有問題。

甚至連花旗銀行都曾經因為介面設計不良,容易看錯欄位,即使經過六眼程序(三人審核批准),依然鬧出錯誤匯款 9 億美元的烏龍事件。

總結一下,在軟體產品的領域,所謂的 UIUX 設計師,最主要的工作是「規劃使用者容易理解、可以學會自行操作,以完成目標」的產品服務流程。

如果你有機會跟這樣領域的工作者一起合作,設計師們通常會樂於了解你的商業模式打算怎麼服務消費者?以及你鎖定的消費族群是什麼模樣?消費者會在什麼情況下想到你的產品服務?

如果你曾經跟 UIUX 設計師有溝通不良的問題,或許可以嘗試轉換一下觀點,先跟他們聊聊你心目中的消費者形象吧。

如果你是公司裡少數了解 UIUX 是什麼工作的朋友,今天的文章,希望能讓你分享給其他人,好幫助他們了解如何運用這門專業。

如果你有其他覺得很難溝通的事情,也期待你能分享讓我知道。

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今年我們家實習生執行了一個訪談計畫,要去研究 UX 的自學者在學習過程中遇到的困難。

在聆聽幾場訪談後,我更明確感受到許多朋友對於 UX 領域有這麼多方法論,不知道該如何下手學習的焦慮。

其中一個核心關鍵,也包括囫圇吞棗了這麼多理論方法之後,不知道該如何用一個作品來表達出來。

我認為在這個過程中,我們似乎遺忘了學習 UX 的核心目的。

如果從用途理論來看,企業希望雇用對 UX 學有專精的人,是希望他們做好什麼事情呢?

如果是軟體公司,那麼這個句型會是這樣:

  • 當「產品服務進行規劃時」
  • 我想要「獲得讓使用者好用、容易理解的服務方式」
  • 這樣我可以「創造價值,幫助商業模式成功」

上述這三段句子,我們最容易陶醉滿足於「讓使用者好用易學的方式」,忘記要「創造價值幫助商業成功」,不知道要規劃什麼樣的「產品服務」。

▋先談「讓使用者好用易學的方式」 ▋

雖然 UX 的方法論這麼多,但基礎中的基礎其實來自於使用者測試,或者說「易用性測試」的觀察。

畢竟 UX 的核心理念是以使用者為中心來進行設計,因此在設計產品或服務的過程,持續觀察用戶以及獲得回饋,是非常重要的事情。

許多朋友在籌備作品集的過程中,容易遭遇的門檻也在這一關,因為不知道該如何蒐集使用者的回饋,以致於作品中的用戶純粹來自於個人發想,或者頂多身邊友人的意見。

讓我再重新正向表述一次:如果你希望在作品集中表達自己具備 UX 能力,獲得目標受眾的回饋是最重要的事情。

即使只是簡單的 10 分鐘測試,或者快速的游擊訪談內容,都好過於停留在自己的腦內發想。

▋再來談談「創造價值幫助商業成功」 ▋

通常以求職為目的的朋友,學習一段時間之後準備了作品集四處投履歷,爭取到了面試機會時,有機會在被業界的面試官打槍的過程意識到「創造價值,幫助商業模式成功」的重要性。

只是商業模式的範圍這麼廣闊,到底該如何表達呢?

最基本的步驟其實就是去研究你即將要去面試的公司,他們到底是從事什麼樣的生意?

你不需要了解他們的財報,但至少要分析出他們的受眾,為什麼這些目標族群選擇了這間公司的產品或服務,而不是別家呢?

許多擔任面試官經驗都會苦笑說,常常遇到面試者到了面試當天才第一次聽說公司名字,根本不了解這個產業在幹嘛。

其實回到求職者的立場,我也會建議應該要在面試前了解一下即將要面試的公司,到底是在什麼樣的產業,是如何做這個生意的。

對於工作者來說,最害怕的事情是「從事沒有意義的工作」。

如果只是求一份穩定的工作,坦白說 UX 相關職涯才被發明沒多久,走在前面的前輩也還在茫然探索中,一點都不算是穩定的工作。

我會建議,要尋找每一份工作對自己職業生涯的意義,除了錢以外,你還想從這份工作中獲得什麼呢?

有了意義作為指引,如此一來,你的熱情才具備了發揮的空間。

▋最後想跟你聊「產品思維」 ▋

求職前的作品集準備中,最簡單也最困難的就是「構思一個專案」了。

通常從這邊可以看出社會觀察與商業嗅覺的程度。

有個流傳在學生創業比賽中的笑話是這樣說的:「學生在校園中生活經驗有限,所以辦創業比賽,每年都會出現的題目不是訂便當、訂飲料就是作平台。」

洞察市場的需求本來就是一件困難的事情,任何我們覺得理所當然應該要這樣做的生意,只要它現在還不存在,通常就有無法存在的客觀條件。

有許多朋友在這邊會走歪了,籌備作品的時候,不小心跑去閱讀了許多創業領域的文章,那些寫給新創事業創業者讀的文章,裡面有許多百花齊放的未驗證商模,讀起來令人興奮。

請注意,那些都是「未驗證」的商業模式,所以才叫新創事業。

你不需要為了準備作品集而跑去創業,你需要的只是練習「產品思維」的方法。

如果從最簡單的描述來說,產品思維就是:「把問題的解決方案產品化」

這段話要拆成三個關鍵字來看「問題」、「解決方案」、「產品化」。

假設你要開瓶啤酒,如果這世上還沒有發明開瓶器,有人可能會用湯匙來開,有人用桌角來開,你發現這樣的世界真是不方便,應該要有一個解決方案來處理啤酒瓶很難開的問題。

於是你設計一個工具,即使是力氣很小的人,也可以輕鬆的打開金屬蓋,這就變成了產品。

像這樣,尋找這個世界上存在的「問題」,試著將解決方案產品化,就是產品思維的展現。

換到作品集上面來說,你也可以去觀察「現在已經存在的問題」別人是怎麼解決的?

重新用你學到的 UX 方法,把別人已經「產品化」的解決方案,重新定義問題,提供不同的解決方案是一種作品。

把目前已經產品化的解決方案,換成另一種目標族群,重新識別他們的問題,也是一種作品。

俗話說,太陽底下沒有新鮮事,你不一定要百分之百從零開始構思一個專案,更多時候只要重新分析現有的市場與產品,練習換掉其中的前提假設以及目標族群,就可以產生令人眼中為之一亮的新作品了。

同時也你會發現,在這個過程中,你也更深入了解這樣的產品解決了什麼有價值的問題,於是你也滿足了「創造價值,幫助商業成功」的這個練習目標。

以上關於作品集該如何展現 UX 思維的想法,分享給有需要的你參考

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我曾經遇過一種客戶,他一心求快,但需要與想要的東西總是說不清楚,於是他會說:「你不是經驗很豐富嗎?為什麼還需要研究?先做了再說啊?」

我發現,在經驗豐富的這件事情上面,我們的認知似乎有所出入。

「經驗豐富」這個描述,對這類客戶可能代表著:「你看過別人怎麼做,照樣做給我就對了」。

所以這種類型的客戶,希望的是你具備他們行業的領域知識,比他還懂他需要什麼樣的工具才能做生意,因此他看不懂你要幫他做什麼也沒關係,就像我們每天使用電腦,但這世上大多數的人都不知道電腦運作的底層架構,只要會使用手指頭對介面滑動就夠了。

但是對於產品設計師而言的經驗豐富,卻是另外一種方向的解讀。

大多數時候,經驗豐富的設計師不是知道每一個題目怎麼樣做才是對的,經驗豐富對於設計師來說,代表他們犯過足夠多的錯誤,所以知道怎麼樣做會發生問題。

當你做過足夠大的專案,就會發現設計上缺乏一致性以及架構規劃,小小的修改就會引起巨大的工作量逼你需要不斷的檢查過去的設計。

所以經驗豐富的設計師不會在一開始知道什麼才是正確的,設計師如果能這樣帥氣的預測未來,怎麼會有這麼多前輩的轉職路線中有賣雞排這個選項呢?

經驗豐富的設計師,是能夠快速的在試探題目的過程中,找到需要收斂的邊緣條件,將原本模糊不清的範圍,一一試探之後,對這些思考過的情境條件做出取捨,然後修正這次設計過程的探索邊界。

因此,有一些形式重複做了幾次之後,的確會產生規範,例如電腦版與行動裝置版本,在不同的尺寸上應該如何容納資訊內容。

而有些好心人會將重複形式產生的規範整理起來,分享到網路上,不論是免費還是付費,你拿來就可以很快速的套用,看起來有六七成的樣子。

所以客戶的認知在這邊開始產生錯誤期待,他們的認知會以為就像去 IKEA 買傢俱回來,放進某個空間,Magic!一切歸位了!

但如果要求真的很低,看不出問題就算了,真正要使用的時候,才會發現這個沙發的長寬放在這個窄小的客廳顯得巨大,每次經過都會不小心撞一下,或是這個餐廳的燈光怎麼離餐桌這麼近,吃飯還不熱死?

這些磕磕絆絆的不舒適,放在複雜工作的應用軟體領域,就是一個大型系統裡面藏著許多功能,這些功能不連貫,因此你要執行某個任務時,必須用人腦自己記得去找出許多條使用路徑。

例如從主選單先深入兩層選單後填個複雜的表單,系統不會幫你記憶之前重複輸入過幾百次的東西,你耗費十多分鐘填完表單後,要再去找別的部門的人幫你核對、批准,但是對方不會第一時間知道,因為他也要點開幾層介面後才會發現這些訊息。

這些事情在一般企業裡面,管理階層都不太在意,因為他們不是真正使用系統的人,又或者企業跟傳統軟體業者都認為,這些專業軟體難用是正常的,大型軟體本來就應該反人類,學習門檻高看起來更專業,不是嗎?

這些認知錯誤,至今持續流傳在企業客戶與傳統軟體廠商之間。

即使發生過花旗銀行錯誤匯款六億美金的烏龍事件,大多數的企業客戶依然以為打造一套軟體應用只需要像在熱炒店點菜般,勾一勾規格表就可以實現想要的東西。

企業客戶對「經驗豐富」有錯誤的期待,認為經驗豐富代表可以直接量產某種 SOP,套用在他需要的情境上。

而「經驗豐富」的產品設計師所具備的問題探索與設計解決方案能力過於抽象化,至少只憑表面觀察與作品展示,就連設計師之間自己都不一定能看出彼此的能力水準。

扯遠了,這題目我收不了尾。

但我寫這篇只是想 murmur 而已。

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自從我們發表了 UX 學習困境的研究之後,上課時更常遇到聽過講座的同學來詢問如何完成作品集專案的問題。

我可能沒辦法回答怎麼樣的作品集才能找到工作,但對於怎麼樣的 side project 是有價值的這一回事,倒是有豐富的經驗。

以網路軟體產業來說,本質上所有的專案都有這幾個特性:

1. 找到有價值的資訊,放到網路上
2. 將這些內容透過適當的方式傳遞給需要的人
3. 當這些人感興趣,想取用你提供的資訊時,嘗試跟他交換一些東西

舉例來說,設計師最常透過 Redesign 現有產品來做為作品集專案,此時你的切入點可以是:

針對第二點「重新設計內容傳遞給需要的人的方式」,譬如你重新設計一個活動報名流程,你需要先辨別什麼是「需要的人」?

然後透過訪談或易用性測試,確認他們對於取用目前的報名資訊過程有什麼困擾?針對性的提出你的設計提案,並且呈現 before / after,如此你的設計論述就非常清晰。

又或者,你想驗證的是執行用戶研究的能力,此時你的切入點可以是:

針對第一點「找到有價值的資訊」,你先定義研究主題的領域,分析該領域市場上的供給者,提供了什麼類型、形式、規模的資訊。例如,某個 APP 蒐集了所有公車的即時動態資訊。

然後研究第二點「誰會需要?」,你可以先辨認市場上的供給者他們行銷上溝通的訴求情境,透過問卷篩選行為明確的目標族群,再針對他們進行深度訪談,了解實際產生需求的情境,並分析這些受眾的用途類別,然後重新的論述現況的不足,提出你在訪談中看見的新機會。

如果你真的很想進行一個完整的專案,你要挑戰的難度將高出許多:

首先你必須定義什麼是「有價值的內容?」多數人會在這邊以有限的生命經驗閉門造車,或者與兩三位朋友拍腦袋幻想,然後就急急忙忙執行後面的步驟,作自己想做的事情,而不是對別人有幫助的事情。

在這邊常見的問題包括:
— 討論企劃形式時很開心,但實際上面臨該如何取得內容時沒有想法,因為缺乏足夠品質的內容來源(或資訊),因此根本無法推進成為實際可用的產品。
— 認為自己只是在製作作品集,因此從頭到尾都使用「幻想資料」,虛構的內容、虛構的用戶、虛構的產品擁有者,這當然看不出商業價值以及用戶研究的洞察。

另外一方面,定義「有價值的內容」,除了對市場上的用戶有價值之外,也別忘記思考這個專案的擁有者應該要是什麼樣的組織。

例如我曾經與一位朋友討論作品集裡面的專案,他虛構了一個可以租借閒置運動場地的服務,讓你可以很方便跟好朋友約一約去打羽毛球,靈感可能是從停車場服務或者 Airbnb 來的。

我問他:「這裡面的場地有些是無人管理的河濱公園,有些是各自經營的運動中心,這個服務是什麼樣的組織有辦法做?可以幫用戶做到什麼程度?」

他沒想過這問題,我也沒想到一問就倒,整個服務流程自然是虛構的,也沒辦法評估是否存在商業上的價值,那自然只剩介面設計可以討論。

我的建議是,想嘗試「完整專案」的朋友,可以跳出框框,不要拘泥於非要打造一個 APP 或 WEB 專案不可。

既然你要驗證的是「什麼是有價值的內容?」、「如何傳遞給需要的人?」、「我可以交換什麼東西?」

透過各種網路工具組合,你其實有無數種形式可以嘗試。

譬如有人是錄製 Podcast,他們尋找有趣的人進行訪談,透過 Podcast 上架平台傳遞內容,然後邀請聽眾給予評價回饋,這本身就是一個完整的循環。

又例如,我們前陣子透過研究 UX 學習者的困境,舉辦了一個直播講座來分享,邀請感興趣的人參與之後,推薦有更迫切需求的人可以報名用戶研究實戰營,這也同時完成了「提供有價值內容」、「傳遞給需要的人」以及「交換東西」。

再說一次,如果你不拘泥於形式,應用網路工具可以打造非常多有趣的事物。

最後,如果你只是想驗證某個點子是否可行,你完全可以直奔第三點,例如設計一份問卷或發出一篇貼文,陳述這個點子是什麼?請感興趣的人留下 Email,你會進一步的提供訊息。

但這件事情大多數的人作不到,原因有:畏懼承諾、害怕失敗、缺乏信任資產

阻止自己的,往往是我們的心魔。

希望今天的分享能幫助你卸下一些限制。
如果你有任何進一步的嘗試,也期待你的分享。

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獸群之心 / Soking

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千綺創意設計 Co-Founder / 產品設計總監,目前經營軟體領域的體驗設計顧問公司,也從事 UX 教學,喜歡以工作坊形式,引導你體驗 UX 領域的專業知識。 工作聯絡:service@soking.cc